делаем
бизнес
Изменяем модели управления крупных, средних, маленьких и очень смелых компаний.
Чтобы расти быстрее, работать над важным и приносить больше пользы миру и себе.
Рост маржинальности на 15%, Расходы на управленческий ФОТ менее 7%, Запустили 83 новинки на новых для себя рынках
2,4 млрд ₽ проинвестировано, 100 компаний, 234% среднегодовой темп роста
Рост 40% в год, Проекты сотрудников 25% выручки компании, Расходы на управление менее 10% ФОТ
Жесткие иерархические модели управления отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.
что
не так
01. проблема
люди теряют смысл
Как руководители мы перегружены рутиной. Нам проще внедрить «поощрение» штрафами и размыть ответственность.

Единственное место, где мы обсуждает изменения - курилки. Но и там мы просто выпускаем пар.
Как исполнители мы зарываем инициативу в землю и поддерживаем текущий процесс, даже понимая его недостатки.
бизнес скатывается
Новых направлений либо нет, либо они запускаются годами, и схлопываются за пару дней. Лучшие сотрудники уходят туда, где могут раскрыть свой потенциал.

Бизнес становится не интересен даже собственникам. Деньги уже заработаны, а дальше тянуть сложно, накопилась усталость. Само не работает, а бросить жалко.

Нанимаем все больше менеджеров и администраторов. Формируем мнимую стабильность и контроль, еще сильнее отдаляем себя от реальности.
Нассим Талеб
Если вы посмотрите на то, что происходит после индустриальной революции, что происходит в Кремниевой долине, есть всего один критерий роста — готовность молодых людей брать на себя риск. У нас есть эта культура в Америке, в Европе её нет. Европа утратила это. Великобритания была очагом индустриальной революции, а сейчас это рассадник бюрократов — и это следствие образования. Образования слишком много, и люди боятся брать на себя риски.
1903
В этом году Фредерик Тейлор впервые публикует труды, ставшие основой вертикальной модели управления, основанной на разделении ответсвенности. В этой модели сотрудник рассматривается как функция.
Генри Форд
Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять.
Мы не воспитываем детей принуждением. Это не работает. Мы тратим больше времени на отношения, и это окупается доверием в семье. Вместо слепой исполнительности мы действительно заботимся друг о друге. Это дает нам и окружающим счастье.
дело в отношении
02. причина
когда отношения сломаны, мы инстинктивно решаем:
Мы придумываем план и снимаем с себя ответственность за бесполезность проделанной работы, привязываем мотивацию к выполнению плана

Мы создаем воображаемую стабильность, основанную на договорах со штрафами, закрытости и сохранении статус-кво.

Мы заставляем себя и других усердно работать на износ ради мнимой эффективности. Самые честные выгорают первыми.
добавить управления
Цифровизация только наращивает градус паранойи и отчетности. Они не помогают, а тренируют нашу изворотливость и беспомощность.

Внедрение KPI через пару месяцев воспринимается нами просто как другое название штрафной системы.

Аджаил не хочет внедряться, когда его философию не разделяют все участники процесса. Лучшие команды самосовершенствуются и увольняются вместе с руководителями.

Корпоративная культура, обучение персонала, тимбилдинг, митапы, воркшопы, и вообще любые слова не работают, без починки концепции, отношений и смысла компании.
приложить подорожник
ФОТ компании тратится на бюрократию и иерархию, вместо реальных дел.
40%
В компании с численностью более 100 человек темпы роста затрат на управление превышают рост выручки компании
Гэри Хэмел
информации спущенной сверху дойдет до рядового сотрудника при 4х уровнях иерархии.
34%
Валера Разгуляев
к себе
к бизнесу
к людям
мы создаем компании, чтобы приносить пользу и становиться лучше
03. изменения
Компания – механизм, где люди используются как ресурсы

Прибыль - максимизация операционной эффективности
taylor
beyond taylor
Компания — живой организм для раскрытия потенциала людей

Эволюционная цель- максимизация пользы для конечного потребителя
ускоряющийся рынок, пандемия, кризис доверия, окна возможностей — мир толкает нас на пересмотр принципов
Человек требует контроля

Низкая степерь неопределенности
Человек заслуживает доверия

Высокая степень неопределенности
изменения происходят, когда мы понимаем какую ценность мы могли бы создать в жизни сотрудников и клиентов
контроль
возможность
Наделяем сотрудников правами и ответственностью для принятия самостоятельных решений, вместо согласований
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
Вместо иерархии и наращивания административного персонала, даем командам инструменты самоуправления, поощряем инициативу
Вместо тотальной эффективности и нормирования, используем резервы для запуска новых проектов и переключения на новые направления
Вместо механистического подхода к человеку, заражаем сотрудников эволюционной целью, образуя сообщество единомышленников
Уделаем внимание экспериментам, а не долгосрочному планированию, всегда держим перед глазами эволюционную цель
нам важны принципы,
а не процессы
доверие
опциональность
самостоятельность
избыточность
целостность
эксперименты
нет единственного пути к счастью. Но мы знаем тропы, у нас есть снаряжение, чтобы вести за собой.
Совет управляющих и автономные команды
В компании определяется структура создания ценности для клиентов. Создатели ценности объединяется в автономные команды, формируются команды поддержки. Создается Совет управляющих из руководителей автономных команд – создателей ценности.
Гибкость, самоуправление и предпринимательство
Совет управляющих задает стратегические приоритеты, принимает решения о запуске крупных проектов. Команды самостоятельно планируют задачи, выделяют ресурсы, формируют процессы и правила взаимодействия. Результат работы команд отслеживается по их P&L и NPS заказчика (внутреннего или внешнего).
Изменения внутри и снаружи
Продуктовые команды развивают пользовательский опыт внутренних и внешних клиентов, применяя agile / lean. Организуется среда, где любой сотрудник может запустить новый продукт/проект и проверить его ценность за 1-3 месяца. Запускаются платформы для ко-инновации с партнерами, круг партнерств расширяется за пределами value chain.
Система обещаний
В компании определяется структура обещаний от клиента до команд поддержки. Команды наделяются достаточными правами и полномочиями для выполнения обещаний. Определяется подход к контролю выполнения внешних и внутренних обещаний команд.
Коммуникация P2P
Сотрудники взаимодействуют напрямую по горизонтали, определен формат и регулярность встреч. Используются простые формы и отчеты, легко получить доступ к данным. На встречах обязательно есть те, на кого влияют принятые решения, решения принимаются в формате внутреннего консультирования.
Присвоение результата
Команды объединяет совместное движение к эволюционной цели компании. Каждый осознают свою роль в достижении цели. Вознаграждение каждого напрямую зависит от результата команды.
Технологическая гибкость
Технологии применяются в качестве инструмента для достижения эволюционной цели. Команды обладают цифровыми навыками и сами определяют оптимальные цифровые решения для своих задач. Команда ИТ работает напрямую с внутренними и внешними заказчиками, конкурирует с внешними исполнителями.
Мы шли эволюционно: изучали разные книжки, пробовали опыт других компаний, ошибались, придумывали новое.
В итоге получилась система управления ВкусВилл, поехали в США рассказать об этом другим. Оказалось, что лучшие умы мира бьются над новыми системами управления и мы такие не одни. Пора собрать всех вместе и дать возможность компаниям пойти дальше. Beyond Taylor
начали с себя
04. кто мы
Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний ХимРар, учредитель венчурного фонда TealTech
Андрей Иващенко
Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний AGAMA, учредитель венчурного фонда TealTech
Юрий Алашеев
Основатель компании ВкусВилл, родоначальника Beyond Taylor, соучредитель фонда TealTech
Андрей Кривенко
Практик внедрения культуры, процессов и инструментов Внутреннего Предпринимательства
Николай Попович
Практик внедрения бирюзовых подходов в управлении организацией
Валера Разгуляев
кто нам доверился
В 2013 году компания находится в упадке

Новые проекты не запускаются
Сектор: FMCG
Направление: продукты здорового питания
ВкусВилл
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Было
В 2020 году у компании более 1300 торговых точек

Поступает более 2 млн онлайн-заказов в месяц

Рост год к году более 40%

Более 60 проектов в 2020 году запустили сами сотрудники

Проекты сотрудников дают более 25% выручки компании

Расходы на управление составили менее 10% от общего ФОТа
Стало
В 2016 году компания пережила ряд кризисов и сокращений

Находилась в “выживающем” состоянии
Сектор: FMCG
Направление: рыба
и морепродукты
AGAMA
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Было
Компания занимает более 20% от рынка замороженных морепродуктов

В 2020 году выпускает 83 новинки на новых для себя рынках

Прибыльность компании выросла с отрицательных значений до 15%

Запустили собственную розничную сеть и онлайн продажи

В 2020 году сотрудники самостоятельно запустили 25 проектов

Расходы на управленческий персонал составил менее 7% от ФОТа
Стало
начать с малого
05. что делать
Почитать лучшие книги по теме
  1. Клиенты на всю жизнь / Карл Сьюэлл и Пол Браун
  2. Горячие поклонники / Кен Бланшар, Шелдон Боулз,
  3. Сотрудники на всю жизнь: уроки лояльности от Southwest Airlines / Лорейн Грабс-Уэст
  4. Гуманократия / Гэри Хэмэл и Микеле Занини
  5. 5 пороков команды / Патрик Ленсиони
  6. Заразительный / Йона Бергер
  7. Бирюзовое управление на практике / Валера Разгуляев
  8. Ненасильственное общение / Маршалл Розенберг
  9. Вкусвилл – как совершить революцию в ритейле делая всё не так / Евгений Щепин
  10. Проект “Феникс” / Джин Ким, Кевин Бер, Джордж Спаффорд
  11. Стратегия голубого океана / Ким Чан и Рене Моборн
  12. Коучинг-лидерство / Майкл Стейнер
  13. Бизнес с нуля / Эрик Рис
  14. Неприятие перемен / Роберт Киган и Лиза Лэйхи
  15. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу
  16. Антихрупкость / Нассим Талеб
  17. Скорость доверия / Стивен Кови
  18. Принцип чёрного ящика / Мэтью Сайед
  19. Закон Паркинсона / Сирил Норткот Паркинсон
С удовольствием принимаем у себя в офисе, или приезжаем в удобное для вас место. Разберемся в ситуации, покажем подходящие кейсы, придумаем куда и как меняться.
Назначить встречу
поговорить
Приехать и застать врасплох:
Beyond Taylor 2020. Все права защищены.
Заказать обратный звонок
Мы позвоним, расскажем о себе и обсудим ваш вопрос
Как к вам обращаться
Ваш номер телефона
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности