Зачем госсектору разворачиваться лицом к клиенту: опыт Роскачества

Главная → Статьи → Зачем госсектору разворачиваться лицом к клиенту: опыт Роскачества

Лет 50 назад и крупные компании, и госучреждения работали по «накатанным рельсам»: с жесткой иерархией и регламентами, долгосрочными стратегиями и фиксированными бюджетами. Но времена изменились, и теперь мы живем в условиях неопределенности, а главной ценностью любой организации становится клиент. Заместитель руководителя Роскачества Юлия Михалева делится опытом: как госсектору приспосабливаться к новой реальности.

По мнению американского футуролога Джамаису Кашио, примерно с 2020-го года мы живем в эпоху BANI — когда реальность тревожна и непредсказуема, а стабильность — иллюзорна. Яркий пример — пандемия коронавируса, которая повергла мир в хаос и нарушила все привычные связи.

Но на смену этому приходит SHIVA — концепция мира, описанная психологом Марком Розиным. Этот мир еще более нестабильный, хрупкий, пугающий и полный глобальных кризисов. Кажется, что приспособиться к нему невозможно, но бизнесу и госсектору все же приходится. Помочь в этом может Клиентократия.

Период нестабильности — хороший момент, чтобы в корне перестроить систему в госсекторе. Старые методы уже не работают, и сегодня это становится очевидно всем.

Поэтому учреждения и госкорпорации постепенно перенимают лучшие практики из бизнеса, где жесткая конкуренция вынуждает брать максимум из имеющихся ресурсов. А главное — быть гибкими и чутко реагировать на изменения внешней среды.

Процесс трансформации уже запущен: в рамках федерального проекта «Государство для людей» планируют внедрять новые подходы к управлению и переобучать топ-менеджеров госструктур. Роскачество, в свою очередь, анализирует лучшие российские и мировые практики, а также выступает как федеральная система диагностики бизнес-процессов. Работа в рамках Премии Правительства Российской Федерации в области качества позволяет нам выявлять запрос на эффективное и гибкое управление как в бизнесе, так и в госсекторе. Он окончательно сформировался в 2020-м, придя на смену цифровизации госуправления.

В поисках подходящего инструмента мы обратили внимание на Клиентократию. Оценив на своем опыте эффективность этой модели, мы решили, что ее можно масштабировать на весь госсектор, заключили партнерство с Beyond Taylor и совместно представили методологию руководству страны в рамках ПМЭФ.

Чтобы оценить эффективность любого процесса или подхода, нужны конкретные цифры. Но показатели не должны быть самоцелью, в отрыве от реальных потребностей клиента — то есть обычных граждан или бизнеса. Пример из жизни: организация построила для своих сотрудников бесплатный бассейн, чтобы повысить их удовлетворенность, но та никак не повышается. А дело в том, что это открытый бассейн на Крайнем Севере без подогрева.

А вот другой пример: в рамках программы московского долголетия госучреждения изучили, как помочь пожилым проводить время с пользой и интересом. Организовали соответствующие мероприятия, курсы и комфортные общественные пространства. Такой подход помогает не просто жить дольше, но и заметно улучшить качество жизни горожан после выхода на пенсию.

Вместо формальных целей и впустую потраченных средств нужно просто внимательно слушать своего клиента, выявляя его реальные потребности. Для заботы о здоровье горожан нужно не покупать больше машин скорой помощи, а сократить время их ожидания после вызова. Ведь простому человеку неважно, сколько в этом году в его городе закупили автомобилей и сколько бригад вышло на смену. Он хочет, чтобы ему вовремя оказали помощь — особенно когда счет идет на минуты.

Поэтому когда дело касается жизненно важных госуслуг, главными KPI должны стать не их объем или затраченные средства, а доступность: по времени, расстоянию и цене, если услуга платная. Для этого и нужна Клиентократия.

Во-первых, в отличие от бизнеса, госучреждения не могут полностью избавиться от иерархии, стать максимально гибкими и прозрачными. К примеру, здесь всегда будут бюджетное планирование и контроль за расходованием средств — ведь это деньги налогоплательщиков, тех самых клиентов, которые для госструктур важнее всего. То же касается и жестких требований к безопасности, которые обеспечивают суверенитет любой страны. Поэтому необходимо искать баланс между тотальной гибкостью и жесткими регламентами.

Еще один вызов, который предстоит преодолеть — это огромное количество участников и процессов в госорганах и госкорпорациях. Каждое изменение несет за собой большие риски, в том числе — для безопасности и здоровья граждан.

Но главное и самое сложное — в том, чтобы высшее руководство приняло новую систему управления и применило ее к себе. Это как шаг в темноту: может быть страшно, потому что ты отвечаешь за всю организацию и несешь ответственность за ее работу. Но когда этот рубеж преодолен, ты попадаешь в другую систему ценностей и понимаешь, что назад дороги нет.

Решением может стать поэтапная трансформация, когда мы внедряем отдельные инструменты и практики Клиентократии. Начать лучше с системы мотивации, перестроив ее под реальные потребности сотрудников. Это поможет сразу заручиться их поддержкой для всех последующих шагов. Другой вариант — внедрить изменения сначала в HR-департаменте, чтобы улучшить систему подбора персонала. Тогда у вас будет более четкий портрет внутреннего клиента в лице сотрудников, а также — возможность вырастить из них лидеров изменений.

Каким бы сложным ни был процесс внедрение Клиентократии в госсекторе, нам всем предстоит его пройти. С одной стороны, главная цель государства — заботиться о комфорте своих граждан: это напрямую влияет на рост экономики и ключевые социальные процессы, в первую очередь — демографию. С другой — со стороны бизнеса и общества давно назрел запрос на более эффективную коммуникацию с госорганами: когда вместо безликой бюрократии на том конце тебя слышат и реагируют на твои «боли».

Чтобы упростить процесс, нужно привлекать и растить лидеров изменений. Предприниматели в госструктурах могут посмотреть на привычные процессы другими глазами и наоборот: в бизнесе также ценятся люди с государственным, глобальным, высокоуровневым мышлением. В результате формируется атмосфера, где обе среды обогащают друг друга.