beyond taylor

Отвечает на вопрос «Зачем существует компания?». Мы формулируем эволюционную цель как измеримый результат деятельности организации для клиентов.

Система принципов Beyond Taylor помогает руководителям принимать антихрупкие, клиентоцентричные и человекоцентричные решения в повседневной деятельности. Данное поведение лидеров формирует соответствующую культуру организации. 

В компании определяется структура создания ценности для клиентов. Лидеры, отвечающие за доставку ценности клиентам, входят в Совет управляющих – главный орган управления компанией. Совет управляющих работает в еженедельном формате, решает стратегические вопросы и кросс-функциональнее проблемы. Решения принимаются в формате консенсуса.

Управление отвечает за единую концепцию продуктов, сервиса и коммуникации с клиентами в соответствии с эволюционной целью. Допустимо, когда эти задачи выполняет Совет управляющих. 

Применяем принцип штанги к распределению ресурсов по продуктам и запускаем проекты, которые соответствуют продуктовым задачам в формате заказчик-исполнитель. Позволяет сохранять устойчивый и прибыльный рост и не упускать высоко потенциальные возможности.

Ответственность за найм, материальную мотивацию и развитие сотрудников должна быть локализована у руководителей команд, а не HR функции. Комитет помогает синхронизироваться по единому подходу к компенсации. Мы убеждены, что бонусы должны быть привязаны к формуле или сделке и должны быть не ограничены сверху.

Технологии – это инструмент решения бизнес-задач, и лучше всего сами команды знают, какие задачи и как оптимально решить за счет применения ИТ или других технологий. Ответственность за цифровизацию оставляем в бизнес командах. Комитет обеспечивает гибкость и устойчивость ИТ архитектуры, запускает центры компетенций по важным технологическим вопросам, помогает оптимизировать расходы на ИТ.

Определяем стратегическую канву доставки ценностей клиентам, понимаем, чем отличаемся от конкурентов и аналогов. Каждую ценность связываем с обещаниями для клиентов, так получаются корневые обещания, за которые отвечают команды создатели ценности. К корневым обещаниям определяем обещания поддержки. Получаем иерархию доставки ценности от клиента к командам, каждая команда в итоге занята созданием результатов, которые в итоге доставят ценности клиенту.

Структуру строим от клиента. Определяем команды создателей ценности и команды поддержки на базе системы обещаний, настраиваем взаимодействия внутри в логике заказчиков и исполнителей. Мотивацию и уровень компенсации команд привязываем к обещаниям - результатам. Для устойчивости бизнес-модели фиксируем допустимые уровни ФОТ команд, как долю от выручки или привязываем к сделке за результат.

Между командами строим отношения в логике заказчиков и исполнителей. Наделяем команды правами и ресурсами для самостоятельного создания требуемых результатов. Мониторинг настраиваем на результаты, а процессы команды определяют самостоятельно. 

Также ведем учет и подбираем под задачу дополнительные практики управления, которые помогают: повестить качество работы с информацией и отчётностью, развивать отношения между командами, генерировать и запускать новые проекты. 

Отрасль
Бытовая техника

Что было сделано по Beyond Taylor
Компания создала модель управления по образцу нейронной сети - где каждое подразделение работает над конкретным продуктом как отдельная компания, при этом сотрудничая с другими подразделениями - для предоставления услуги клиенту. Так, часть команд отвечает за прямую работу с клиентом, за решение его вопроса, а часть подразделений (так называемых, команд поддержки) помогает в предоставлении ответа на вопрос клиента.


Каких результатов удалось достичь

• У компании 100 миллионов пользователей в более чем 100 странах, 24 заграничных завода, 10 научно-исследовательских центров
• Доля розничного рынка - 10,2% Выручка в 2018 году: $24,16 млрд
• C 2010 по 2020 гг темпы роста - 28%
• Единственный бренд IoT-сегмента, вошедший в рейтинг BrandZ “Tоп-100 самых дорогих брендов мира-2020”

Отрасль
Услуги по уходу за больными на дому

Что было сделано по Beyond Taylor
Сейчас каждая команда медработников работает как один небольшой коллектив, сопричастный к другим командам, работающим на соседних местностях. Когда число участников команды достигает 12 - команда делится на две команды по шесть человек. Это помогает компании расти без использования инструментов контроля. Так был расширен штат сотрудников, чтобы увеличить концентрацию медработников на местности. Медработники могут сами определять, какое количество времени необходимо пациенту, их рабочее время не регламентировано.


Каких результатов удалось достичь
• Компания тратит менее 40% времени, предписанного врачами
• Снижение количества вызовов скорой помощи на 30%
• Экономия для голландской системы социального обеспечения сотни миллионов евро ежегодно.

Отрасль
Банковское дело

Что было сделано по Beyond Taylor
Компания ориентируется не на прибыль, а на индивидуальные потребности клиента, старается закрыть их по максимуму. Каждый филиал банка обладает автономностью и может подгонять предлагаемые продукты под себя.

Каких результатов удалось достичь
• Handelsbanken входит в топ -15 самых надежных банков Европы по версии Global Finance
• Рыночная капитализация выросла почти до 9 млрд. долларов, выплачено более 6 млрд. долларов дивидендов.
• Рост NPS клиентов Handelsbanken на 1% стабильно приводит к росту рыночной капитализации на $476 млн

Отрасль
Строительство

Что было сделано по Beyond Taylor
Компания делает до 30 приобретений в год, умело интегрируя новые компании. Приобретенные компании, в свою очередь, сохраняют автономию и могут принимать решения касательно создания новых продуктов самостоятельно. Сотрудники являются акционерами - из 200 000 сотрудников 115 000 владеют акциями, им принадлежит в совокупности около 12% капитала

Каких результатов удалось достичь
• Компания состоит из около 1600 подразделений, средний оборот каждого из которых составляет 6 миллионов евро, в активах 78 млрд долларов
• Прибыль на 1990 г. - 223 миллиона евро, на 2020 г. - 2,45 млрд евро

Отрасль
IT

Что было сделано по Beyond Taylor
В компании царит культура экспериментов: сотрудники могут свободно пробовать что-то новое и приходить к успешным результатам методом проб и ошибок. Компания доверяет своим сотрудникам, а сотрудники доверяют компании, поэтому правила практически отсутствуют. В компании существует свобода принятия решений, сотрудники берут ответственность за них. Упразднен топ-менеджмент - команды полностью самоуправляемые.

Каких результатов удалось достичь
• В 2017 году была поглощена компанией Indecomm, в год происходит более 3 900 000 сделок
• В 2019 компания Nearsoft получила награду ТОП-20 одной из самых престижных программ Европейского Союза Startup Lighthouse.

Отрасль
Стриминговые сервисы

Что было сделано по Beyond Taylor
Вместо иерархической структуры создали самоорганизующиеся объединения сотрудников "отряды" , "племена", "союзы" и "гильдии" (по увеличению количества сотрудников в команде). Так, существуют такие гильдии, как гильдия Java, гильдия C ++ или гильдия Android. Каждая форма объединения сама выбирает способ работы, при этом каждый отряд имеет долгосрочную миссию и берет на себя ответственность за различные аспекты взаимодействия с пользователем. Так же, в Spotify существуют линейные менеджеры, которые также являются разработчиками и работают наравне со всей командой, при этом выполняя функции менторов и наставников.

Каких результатов удалось достичь
• Доход за 3 года увеличился на 95,7% до 9 млрд долларов
• Активы за 3 года увеличились на 97,4% до 7,7 млрд долларов