/**/
делаем
бизнес

Нашли новый подход к культуре управления, который работает. Консультируем, обучаем, разбираемся с болями команд и руководителей, развиваем компании.

Меняем модели управления и развития, чтобы компании
быстрее росли, думали о важном и находили свой путь к клиенту.

от основателя ВкусВилл и ведущих экспертов по лидерству и командообразованию

обучение и управленческий консалтинг
Андрей Кривенко
Николай Попович
Валера Разгуляев
Андрей Кривенко
Николай Попович
Валера Разгуляев
Управляющий изменениями ВкусВилл, основатель Beyond Taylor, партнер фонда 3Streams
Основатель компании ВкусВилл, родоначальник Beyond Taylor, соучредитель фонда TealTech
Экс-член совета управляющих ВкусВилл, один из самых известных экспертов России в области корпоративного управления

Николай Попович

Андрей Кривенко

Валера Разгуляев

обучение и управленческий консалтинг
Клиентократия — структура управления организацией, в которой все её сотрудники работают на внешнего клиента или внутреннего заказчика, а не на начальника и не для выполнения каких-то установленных сверху правил и требований.
от бюрократии
компания обслуживает руководство
к клиентократии
компания обслуживает клиента
наш подход называется клиентократия
создаем новые стандарты управления вместе с Роскачеством
СЕО "знает лучше всех" что нужно клиенту
Менеджмент занимается политикой
Команда создателей ценности занимается удовлетворением менеджмента
Клиенты получают безликий продукт и формальный сервис
Ваше мнение очень важно для нас. Тариф "Безлимит" интересует?
Дома всегда есть полезные и недорогие продукты. Без запар
Клиент транслирует потребности и дает обратную связь компании
Создатели ценности преобразуют потребности в предложения и работают с ограничениями бизнеса
Остальные команды поддерживают создателей
Создатели ценности ограничены видением СЕО или руководителя. В компании вакуум решений, нет связи с клиентом либо она формальная
Когда клиент — главный, цепочки принятия решений инвертируются, а бизнес меняется так, чтобы сотрудничать с клиентом и закрывать его потребности
Жесткие иерархические модели управления отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.
Как руководители, мы перегружены рутиной. Нам проще внедрить «поощрение» штрафами и размыть ответственность.

Единственное место, где мы обсуждаем изменения, — курилки. Но и там мы просто выпускаем пар.
Новых направлений либо нет, либо они запускаются годами и схлопываются за пару дней. Лучшие сотрудники уходят туда, где могут раскрыть свой потенциал.

Бизнес становится не интересен даже собственникам. Деньги уже заработаны, а дальше тянуть сложно, накопилась усталость. Само не работает, а бросить жалко.
В этом году
впервые публикует труды, заложившие основы вертикальной модели управления, в центре которой - разделение ответственности. В этой модели сотрудник рассматривается как функция.
Как исполнители, мы зарываем инициативу в землю и поддерживаем текущий процесс, даже понимая его недостатки.
Нанимаем все больше менеджеров и администраторов. Формируем мнимую стабильность и контроль, еще сильнее отдаляем себя от реальности.
01. проблема
люди теряют смысл
бизнес скатывается
1903
что
не так
Если вы посмотрите на то, что происходит после индустриальной революции, что происходит в Кремниевой долине, есть всего один критерий роста — готовность молодых людей брать на себя риск. У нас есть эта культура в Америке, в Европе её нет. Европа утратила это. Великобритания была очагом индустриальной революции, а сейчас это рассадник бюрократов — и это следствие образования. Образования слишком много, и люди боятся брать на себя риски.

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять.

Генри Форд
американский промышленник и основатель Ford Motor Company, который революционизировал производство автомобилей с помощью внедрения конвейерных методов
Нассим Талеб
ливанско-американский эссеист, учёный и бывший трейдер, известный своими работами о вероятности, неопределённости и случайных событиях, включая книги "Чёрный лебедь" и "Антихрупкость"
Фредерик Тейлор
американский инженер и менеджмент-консультант, считающийся отцом научного управления и автором ряда принципов повышения эффективности производственных процессов
Мы не воспитываем детей принуждением. Это не работает. Мы тратим больше времени на отношения, и это окупается доверием в семье. Вместо слепой исполнительности мы действительно заботимся друг о друге. Это дает нам и окружающим счастье.
02. причина
когда отношения сломаны, мы инстинктивно решаем:
Мы придумываем план и снимаем с себя ответственность за бесполезность проделанной работы, привязываем мотивацию к выполнению плана.

Мы создаем воображаемую стабильность, основанную на договорах со штрафами, закрытости и сохранении статус-кво.

Мы заставляем себя и других усердно работать на износ ради мнимой эффективности. Самые честные выгорают первыми.
добавить управления
Цифровизация только наращивает градус паранойи и отчетности. Они не помогают, а тренируют нашу изворотливость и беспомощность.

Внедрение KPI через пару месяцев воспринимается нами просто как другое название штрафной системы.

Agile не хочет внедряться, когда его философию не разделяют все участники процесса. Лучшие команды самосовершенствуются и увольняются вместе с руководителями.

Корпоративная культура, обучение персонала, тимбилдинг, митапы, воркшопы и вообще любые слова не работают без починки концепции, отношений и смысла компании.
приложить подорожник
ФОТ компании тратится на бюрократию и иерархию, вместо реальных дел.
40%
В компании с численностью более 100 человек темпы роста затрат на управление превышают рост выручки компании
Гэри Хэмел
информации, спущенной сверху, дойдет до рядового сотрудника при 4х уровнях иерархии.
Валера Разгуляев
34%
к людям
к бизнесу
к себе
дело в отношении
Человек требует контроля

Низкая степень неопределенности
Человек заслуживает доверия

Высокая степень неопределенности
мы создаем компании, чтобы приносить пользу и становиться лучше
taylor
контроль
возможность
ускоряющийся рынок, пандемия, кризис доверия, окна возможностей — мир толкает нас на пересмотр принципов
03. изменения
Вместо иерархии и наращивания административного персонала даем командам инструменты самоуправления, поощряем инициативу
Оставляем возможность для альтернативных решений вместо использования одного варианта в любой ситуации
Наделяем сотрудников правами и ответственностью для принятия самостоятельных решений вместо согласований
Вместо тотальной эффективности и нормирования используем резервы для запуска новых проектов и переключения на новые направления
Формируем творческую синергию, вдохновляем сотрудников эволюционной целью; формируем целое, суммируя разное
Уделяем внимание экспериментам, а не долгосрочному планированию, всегда держим перед глазами эволюционную цель
нам важны принципы,
а не процессы
доверие
опциональность
самостоятельность
избыточность
человечность
эксперименты
Нет единственного пути к счастью. Но мы знаем тропы, у нас есть снаряжение, чтобы вести за собой.
Компания — механизм, где люди используются как ресурсы

Прибыль — максимизация операционной эффективности

beyond taylor

Компания — живой организм для раскрытия потенциала людей

Эволюционная цель- максимизация пользы для конечного потребителя

изменения происходят, когда мы понимаем, какую ценность мы могли бы создать в жизни сотрудников и клиентов
кто нам доверился
В 2013 году компания находится в упадке

Новые проекты не запускаются
В 2020 году у компании более 1300 торговых точек

Поступает более 2 млн онлайн-заказов в месяц

Рост год к году более 40%

Более 60 проектов в 2020 году запустили сами сотрудники

Проекты сотрудников дают более 25% выручки компании

Расходы на управление составили менее 10% от общего ФОТа
Было
Стало
Сектор: FMCG
Направление: продукты здорового питания

ВкусВилл

Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
В 2016 году компания пережила ряд кризисов и сокращений

Находилась в “выживающем” состоянии
Компания занимает более 20% от рынка замороженных морепродуктов

В 2020 году выпускает 83 новинки на новых для себя рынках

Прибыльность компании выросла с отрицательных значений до 15%

Запустили собственную розничную сеть и онлайн продажи

В 2020 году сотрудники самостоятельно запустили 25 проектов

Расходы на управленческий персонал составили менее 7% от ФОТа
Было
Стало
Сектор: FMCG
Направление: рыба
и морепродукты

AGAMA

больше о современных подходах к управлению в нашем Telegram-канале
о нас говорят
40 - 48 - 56 - 64 - 64
Андрей Кривенко: как создать бизнес с оборотом в 250 миллиардов без кредитов и бюджетов
Юрий Алашеев, основатель «Агамы»: без KPI можно построить «ВкусВилл»
Роскачество и «ВкусВилл» внедрят новую систему управления в компаниях
Кто и как управляет «ВкусВиллом» на самом деле
Секрет устойчивости: что дает компаниям отношение к сотрудникам как к клиентам
Николай Попович: свой бизнес ближе
начать с малого
04. что делать