делаем
бизнес

Нашли новый подход к менеджменту, который работает. Консультируем, обучаем, разбираемся с болями предпринимателей и развиваем бизнес.

Меняем модели управления в компаниях, чтобы они быстрее росли, думали о важном и находили свой путь к клиенту.

Клиентократия — структура управления организацией, в которой все её сотрудники работают на внешнего клиента или внутреннего заказчика, а не на начальника и не для выполнения каких-то установленных сверху правил и требований.
от бюрократии
компания обслуживает руководство
к клиентократии
компания обслуживает клиента
Создатели ценности ограничены видением СЕО или руководителя. В компании вакуум решений, нет связи с клиентом либо она формальная
Когда клиент — главный, цепочки принятия решений инвертируются, а бизнес меняется так, чтобы сотрудничать с клиентом и закрывать его потребности
наш подход называется клиентократия
создаем новые стандарты управления вместе с Роскачеством
СЕО "знает лучше всех" что нужно клиенту
Менеджмент занимается политикой
Команда создателей ценности занимается удовлетворением менеджмента
Клиенты получают безликий продукт и формальный сервис
Ваше мнение очень мажно для нас. Тариф "Безлимит" интересует?
Дома всегда есть полезные и недорогие продукты. Без запар
Клиент транслирует потребности и дает обратную связь компании
Создатели ценности преобразуют потребности в предложения и работают с ограничениями бизнеса
Остальные команды поддерживают создателей
Жесткие иерархические модели управления отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.
Как руководители, мы перегружены рутиной. Нам проще внедрить «поощрение» штрафами и размыть ответственность.

Единственное место, где мы обсуждаем изменения, — курилки. Но и там мы просто выпускаем пар.
Новых направлений либо нет, либо они запускаются годами и схлопываются за пару дней. Лучшие сотрудники уходят туда, где могут раскрыть свой потенциал.

Бизнес становится не интересен даже собственникам. Деньги уже заработаны, а дальше тянуть сложно, накопилась усталость. Само не работает, а бросить жалко.
В этом году
впервые публикует труды, заложившие основы вертикальной модели управления, в центре которой - разделение ответственности. В этой модели сотрудник рассматривается как функция.
Как исполнители, мы зарываем инициативу в землю и поддерживаем текущий процесс, даже понимая его недостатки.
Нанимаем все больше менеджеров и администраторов. Формируем мнимую стабильность и контроль, еще сильнее отдаляем себя от реальности.
01. проблема
люди теряют смысл
бизнес скатывается
1903
что
не так
Если вы посмотрите на то, что происходит после индустриальной революции, что происходит в Кремниевой долине, есть всего один критерий роста — готовность молодых людей брать на себя риск. У нас есть эта культура в Америке, в Европе её нет. Европа утратила это. Великобритания была очагом индустриальной революции, а сейчас это рассадник бюрократов — и это следствие образования. Образования слишком много, и люди боятся брать на себя риски.

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять.

Генри Форд
американский промышленник и основатель Ford Motor Company, который революционизировал производство автомобилей с помощью внедрения конвейерных методов
Нассим Талеб
ливанско-американский эссеист, учёный и бывший трейдер, известный своими работами о вероятности, неопределённости и случайных событиях, включая книги "Чёрный лебедь" и "Антихрупкость"
Фредерик Тейлор
американский инженер и менеджмент-консультант, считающийся отцом научного управления и автором ряда принципов повышения эффективности производственных процессов
Мы не воспитываем детей принуждением. Это не работает. Мы тратим больше времени на отношения, и это окупается доверием в семье. Вместо слепой исполнительности мы действительно заботимся друг о друге. Это дает нам и окружающим счастье.
02. причина
когда отношения сломаны, мы инстинктивно решаем:
Мы придумываем план и снимаем с себя ответственность за бесполезность проделанной работы, привязываем мотивацию к выполнению плана.

Мы создаем воображаемую стабильность, основанную на договорах со штрафами, закрытости и сохранении статус-кво.

Мы заставляем себя и других усердно работать на износ ради мнимой эффективности. Самые честные выгорают первыми.
добавить управления
Цифровизация только наращивает градус паранойи и отчетности. Они не помогают, а тренируют нашу изворотливость и беспомощность.

Внедрение KPI через пару месяцев воспринимается нами просто как другое название штрафной системы.

Agile не хочет внедряться, когда его философию не разделяют все участники процесса. Лучшие команды самосовершенствуются и увольняются вместе с руководителями.

Корпоративная культура, обучение персонала, тимбилдинг, митапы, воркшопы и вообще любые слова не работают без починки концепции, отношений и смысла компании.
приложить подорожник
ФОТ компании тратится на бюрократию и иерархию, вместо реальных дел.
40%
В компании с численностью более 100 человек темпы роста затрат на управление превышают рост выручки компании
Гэри Хэмел
информации, спущенной сверху, дойдет до рядового сотрудника при 4х уровнях иерархии.
Валера Разгуляев
34%
к людям
к бизнесу
к себе
дело в отношении
Человек требует контроля

Низкая степень неопределенности
Человек заслуживает доверия

Высокая степень неопределенности
мы создаем компании, чтобы приносить пользу и становиться лучше
taylor
контроль
возможность
ускоряющийся рынок, пандемия, кризис доверия, окна возможностей — мир толкает нас на пересмотр принципов
03. изменения
Вместо иерархии и наращивания административного персонала даем командам инструменты самоуправления, поощряем инициативу
Оставляем возможность для альтернативных решений вместо использования одного варианта в любой ситуации
Наделяем сотрудников правами и ответственностью для принятия самостоятельных решений вместо согласований
Вместо тотальной эффективности и нормирования используем резервы для запуска новых проектов и переключения на новые направления
Формируем творческую синергию, вдохновляем сотрудников эволюционной целью; формируем целое, суммируя разное
Уделяем внимание экспериментам, а не долгосрочному планированию, всегда держим перед глазами эволюционную цель
нам важны принципы,
а не процессы
доверие
опциональность
самостоятельность
избыточность
человечность
эксперименты
Нет единственного пути к счастью. Но мы знаем тропы, у нас есть снаряжение, чтобы вести за собой.
Компания — механизм, где люди используются как ресурсы

Прибыль — максимизация операционной эффективности

beyond taylor

Компания — живой организм для раскрытия потенциала людей

Эволюционная цель- максимизация пользы для конечного потребителя

изменения происходят, когда мы понимаем, какую ценность мы могли бы создать в жизни сотрудников и клиентов
Больше о современных подходах к управлению в нашем Telegram-канале
Больше о современных подходах к управлению в нашем Telegram-канале

Мы шли эволюционно: изучали разные книжки, пробовали опыт других компаний, ошибались, придумывали новое.
В итоге получилась система управления ВкусВилл, поехали в США рассказать об этом другим. Оказалось, что лучшие умы мира бьются над новыми системами управления и мы такие не одни. Пора собрать всех вместе и дать возможность компаниям пойти дальше. Beyond Taylor

04. кто мы
начали с себя
Андрей Иващенко
Юрий Алашеев
Андрей Кривенко
Николай Попович
Валера Разгуляев
Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний ХимРар, учредитель венчурного фонда TealTech
Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний AGAMA, учредитель венчурного фонда TealTech
Практик внедрения культуры, процессов и инструментов Внутреннего Предпринимательства
Основатель компании ВкусВилл, родоначальник Beyond Taylor, соучредитель фонда TealTech
Практик внедрения бирюзовых подходов в управлении организацией

Андрей Иващенко

Юрий Алашеев

Николай Попович

Андрей Кривенко

Валера Разгуляев

кто нам доверился
В 2013 году компания находится в упадке

Новые проекты не запускаются
Сектор: FMCG
Направление: продукты здорового питания

ВкусВилл

Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Было
В 2020 году у компании более 1300 торговых точек

Поступает более 2 млн онлайн-заказов в месяц

Рост год к году более 40%

Более 60 проектов в 2020 году запустили сами сотрудники

Проекты сотрудников дают более 25% выручки компании

Расходы на управление составили менее 10% от общего ФОТа
Стало
В 2016 году компания пережила ряд кризисов и сокращений

Находилась в “выживающем” состоянии
Компания занимает более 20% от рынка замороженных морепродуктов

В 2020 году выпускает 83 новинки на новых для себя рынках

Прибыльность компании выросла с отрицательных значений до 15%

Запустили собственную розничную сеть и онлайн продажи

В 2020 году сотрудники самостоятельно запустили 25 проектов

Расходы на управленческий персонал составили менее 7% от ФОТа
Было
Стало
Сектор: FMCG
Направление: рыба
и морепродукты

AGAMA

о нас говорят
40 - 48 - 56 - 64 - 64
Андрей Кривенко: как создать бизнес с оборотом в 250 миллиардов без кредитов и бюджетов
Юрий Алашеев, основатель «Агамы»: без KPI можно построить «ВкусВилл»
Роскачество и «ВкусВилл» внедрят новую систему управления в компаниях
Кто и как управляет «ВкусВиллом» на самом деле
Секрет устойчивости: что дает компаниям отношение к сотрудникам как к клиентам
Николай Попович: свой бизнес ближе
начать с малого
05. что делать