делаем
бизнес

Изменяем модели управления крупных, средних, маленьких и очень смелых компаний.

Чтобы расти быстрее, работать над важным и приносить больше пользы миру и себе.

Жесткие иерархические модели управления отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.
что
не так
01. проблема
люди теряют смысл
Как руководители, мы перегружены рутиной. Нам проще внедрить «поощрение» штрафами и размыть ответственность.

Единственное место, где мы обсуждаем изменения, — курилки. Но и там мы просто выпускаем пар.
Как исполнители, мы зарываем инициативу в землю и поддерживаем текущий процесс, даже понимая его недостатки.
бизнес скатывается
Новых направлений либо нет, либо они запускаются годами и схлопываются за пару дней. Лучшие сотрудники уходят туда, где могут раскрыть свой потенциал.

Бизнес становится не интересен даже собственникам. Деньги уже заработаны, а дальше тянуть сложно, накопилась усталость. Само не работает, а бросить жалко.
Нанимаем все больше менеджеров и администраторов. Формируем мнимую стабильность и контроль, еще сильнее отдаляем себя от реальности.
Если вы посмотрите на то, что происходит после индустриальной революции, что происходит в Кремниевой долине, есть всего один критерий роста — готовность молодых людей брать на себя риск. У нас есть эта культура в Америке, в Европе её нет. Европа утратила это. Великобритания была очагом индустриальной революции, а сейчас это рассадник бюрократов — и это следствие образования. Образования слишком много, и люди боятся брать на себя риски.
Нассим Талеб
1903
В этом году Фредерик Тейлор впервые публикует труды, заложившие основы вертикальной модели управления, в центре которой - разделение ответственности. В этой модели сотрудник рассматривается как функция.
Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять.
Генри Форд
Мы не воспитываем детей принуждением. Это не работает. Мы тратим больше времени на отношения, и это окупается доверием в семье. Вместо слепой исполнительности мы действительно заботимся друг о друге. Это дает нам и окружающим счастье.
02. причина
когда отношения сломаны, мы инстинктивно решаем:
Мы придумываем план и снимаем с себя ответственность за бесполезность проделанной работы, привязываем мотивацию к выполнению плана.

Мы создаем воображаемую стабильность, основанную на договорах со штрафами, закрытости и сохранении статус-кво.

Мы заставляем себя и других усердно работать на износ ради мнимой эффективности. Самые честные выгорают первыми.
добавить управления
Цифровизация только наращивает градус паранойи и отчетности. Они не помогают, а тренируют нашу изворотливость и беспомощность.

Внедрение KPI через пару месяцев воспринимается нами просто как другое название штрафной системы.

Agile не хочет внедряться, когда его философию не разделяют все участники процесса. Лучшие команды самосовершенствуются и увольняются вместе с руководителями.

Корпоративная культура, обучение персонала, тимбилдинг, митапы, воркшопы и вообще любые слова не работают без починки концепции, отношений и смысла компании.
приложить подорожник
ФОТ компании тратится на бюрократию и иерархию, вместо реальных дел.
40%
В компании с численностью более 100 человек темпы роста затрат на управление превышают рост выручки компании
Гэри Хэмел
информации, спущенной сверху, дойдет до рядового сотрудника при 4х уровнях иерархии.
Валера Разгуляев
34%
к людям
к бизнесу
к себе
дело в отношении
мы создаем компании, чтобы приносить пользу и становиться лучше
03. изменения
Компания — механизм, где люди используются как ресурсы

Прибыль — максимизация операционной эффективности
taylor

beyond taylor

Компания — живой организм для раскрытия потенциала людей

Эволюционная цель- максимизация пользы для конечного потребителя

ускоряющийся рынок, пандемия, кризис доверия, окна возможностей — мир толкает нас на пересмотр принципов
Человек требует контроля

Низкая степень неопределенности
Человек заслуживает доверия

Высокая степень неопределенности
изменения происходят, когда мы понимаем, какую ценность мы могли бы создать в жизни сотрудников и клиентов
контроль
возможность
Наделяем сотрудников правами и ответственностью для принятия самостоятельных решений вместо согласований
Оставляем возможность для альтернативных решений вместо использования одного варианта в любой ситуации
Вместо иерархии и наращивания административного персонала даем командам инструменты самоуправления, поощряем инициативу
Вместо тотальной эффективности и нормирования используем резервы для запуска новых проектов и переключения на новые направления
Вместо механистического подхода к человеку заражаем сотрудников эволюционной целью, образуя сообщество единомышленников
Уделяем внимание экспериментам, а не долгосрочному планированию, всегда держим перед глазами эволюционную цель
нам важны принципы,
а не процессы
доверие
опциональность
самостоятельность
избыточность
целостность
эксперименты
Нет единственного пути к счастью. Но мы знаем тропы, у нас есть снаряжение, чтобы вести за собой.
Эволюционная цель
Отвечает на вопрос, зачем существует компания. Мы формулируем эволюционную цель как измеримый результат деятельности организации для клиентов. 
Принципы
Система принципов Beyond Taylor помогает руководителям принимать антихрупкие, клиентоцентричные и человекоцентричные решения в повседневной деятельности. Данное поведение лидеров формирует соответствующую культуру организации. 
Совет управляющих
В компании определяется структура создания ценности для клиентов. Лидеры, кто отвечает за доставку ценности клиентам входят в Совет управляющих - главный орган управления компанией. Совет управляющих работает в еженедельном формате, решает стратегические вопросы и кросс-функциональнее проблемы. Решения принимаются в формате консенсуса. 
Управление единой концепцией
Управление отвечает за единую концепцию продуктов, сервиса и коммуникации с клиентами в соответствии с эволюционной целью. Допустимо, когда эти задачи выполняет Совет управляющих. 
Антихрупкость стратегии
Применяем принцип штанги к распределению ресурсов по продуктам и запускать проекты, которые соответствуют продуктовым задачам в формате заказчик-исполнитель. Позволяет сохранять устойчивый и прибыльный рост и не упускать высоко потенциальные возможности. 
Сопричастность к результатам
Ответственность за найм, материальную мотивацию и развитие сотрудников должна быть локализована у руководителей команд, а не HR функции. Комитет помогает синхронизироваться по единому подходу к компенсации. Мы убеждены, что бонусы должны быть привязаны к формуле или сделке и должны быть не ограничены сверху.
Технологическая гибкость
Технологии это инструмент решения бизнес задач и лучше всего сами команды знают какие задачи и как оптимально решить за счет применения ИТ или других технологий. Ответственность за цифровизацию оставляем в бизнес командах. Комитет обеспечивает гибкость и устойчивость ИТ архитектуры, запускает центры компетенций по важным технологическим вопросам, помогает оптимизировать расходы на ИТ. 
Система обещаний
Определяем стратегическую канву доставки ценностей клиентам, понимаем чем отличаемся от конкурентов и аналогов. Каждую ценность связываем с обещаниями для клиентов, так получаются корневые обещания, за которые отвечают команды создатели ценности. К корневым обещаниям определяем обещания поддержки. Получаем иерархию доставки ценности от клиента к командам, каждая команда в итоге занята созданием результатов, которые в итоге доставят ценности клиенту. 
Команды создатели ценности и поддержки
Структуру строим от клиента. Определяем команды создателей ценности и команды поддержки на базе системы обещаний, настраиваем взаимодействия внутри в логике заказчиков и исполнителей. Мотивацию и уровень компенсации команд привязываем к обещаниям - результатам. Для устойчивости бизнес модели фиксируем допустимые уровни ФОТ команд, как долю от выручки или привязываем к сделке за результат. 
Самоуправляемые команды
Между командами строим отношения в логике заказчиков и исполнителей. Наделяем команды правами и ресурсами для самостоятельного создания требуемых результатов. Мониторинг настраиваем на результаты, а процессы команды определяют самостоятельно. 
Поддерживающие практики
Также ведем учет и подбираем под задачу дополнительные практики управления, которые помогают: повестить качество работы с информацией и отчётностью, развивать отношения между командами, генерировать и запускать новые проекты. 

Мы шли эволюционно: изучали разные книжки, пробовали опыт других компаний, ошибались, придумывали новое.
В итоге получилась система управления ВкусВилл, поехали в США рассказать об этом другим. Оказалось, что лучшие умы мира бьются над новыми системами управления и мы такие не одни. Пора собрать всех вместе и дать возможность компаниям пойти дальше. Beyond Taylor

начали с себя
04. кто мы
Андрей Иващенко
Юрий Алашеев
Андрей Кривенко
Николай Попович
Валера Разгуляев
Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний ХимРар, учредитель венчурного фонда TealTech

Андрей Иващенко

Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний AGAMA, учредитель венчурного фонда TealTech

Юрий Алашеев

Основатель компании ВкусВилл, родоначальника Beyond Taylor, соучредитель фонда TealTech

Андрей Кривенко

Практик внедрения культуры, процессов и инструментов Внутреннего Предпринимательства

Николай Попович

Практик внедрения бирюзовых подходов в управлении организацией

Валера Разгуляев

кто нам доверился
В 2013 году компания находится в упадке

Новые проекты не запускаются
Сектор: FMCG
Направление: продукты здорового питания

ВкусВилл

Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации
опциональность
Было
В 2020 году у компании более 1300 торговых точек

Поступает более 2 млн онлайн-заказов в месяц

Рост год к году более 40%

Более 60 проектов в 2020 году запустили сами сотрудники

Проекты сотрудников дают более 25% выручки компании

Расходы на управление составили менее 10% от общего ФОТа
Стало
В 2016 году компания пережила ряд кризисов и сокращений

Находилась в “выживающем” состоянии
Компания занимает более 20% от рынка замороженных морепродуктов

В 2020 году выпускает 83 новинки на новых для себя рынках

Прибыльность компании выросла с отрицательных значений до 15%

Запустили собственную розничную сеть и онлайн продажи

В 2020 году сотрудники самостоятельно запустили 25 проектов

Расходы на управленческий персонал составили менее 7% от ФОТа
Было
Стало
Сектор: FMCG
Направление: рыба
и морепродукты

AGAMA

другой опыт
За громким успехом скрывается процесс внутренних изменений. Посмотрите на кейсы наших единомышленников по всему миру.
Haier
Отрасль
Бытовая техника

Что было сделано по Beyond Taylor
Компания создала модель управления по образцу нейронной сети - где каждое подразделение работает над конкретным продуктом как отдельная компания, при этом сотрудничая с другими подразделениями - для предоставления услуги клиенту. Так, часть команд отвечает за прямую работу с клиентом, за решение его вопроса, а часть подразделений (так называемых, команд поддержки) помогает в предоставлении ответа на вопрос клиента.


Каких результатов удалось достичь
  • У компании 100 миллионов пользователей в более чем 100 странах, 24 заграничных завода, 10 научно-исследовательских центров
  • Доля розничного рынка - 10,2% Выручка в 2018 году: $24,16 млрд
  • C 2010 по 2020 гг темпы роста - 28%
  • Единственный бренд IoT-сегмента, вошедший в рейтинг BrandZ “Tоп-100 самых дорогих брендов мира-2020”
Buurtzorg
Отрасль
Услуги по уходу за больными на дому

Что было сделано по Beyond Taylor
Сейчас каждая команда медработников работает как один небольшой коллектив, сопричастный к другим командам, работающим на соседних местностях. Когда число участников команды достигает 12 - команда делится на две команды по шесть человек. Это помогает компании расти без использования инструментов контроля. Так был расширен штат сотрудников, чтобы увеличить концентрацию медработников на местности. Медработники могут сами определять, какое количество времени необходимо пациенту, их рабочее время не регламентировано.


Каких результатов удалось достичь
• Компания тратит менее 40% времени, предписанного врачами
• Снижение количества вызовов скорой помощи на 30%
• Экономия для голландской системы социального обеспечения сотни миллионов евро ежегодно.
Handelsbanken
Отрасль
Банковское дело

Что было сделано по Beyond Taylor
Компания ориентируется не на прибыль, а на индивидуальные потребности клиента, старается закрыть их по максимуму. Каждый филиал банка обладает автономностью и может подгонять предлагаемые продукты под себя.

Каких результатов удалось достичь
• Handelsbanken входит в топ -15 самых надежных банков Европы по версии Global Finance
• Рыночная капитализация выросла почти до 9 млрд. долларов, выплачено более 6 млрд. долларов дивидендов.
• Рост NPS клиентов Handelsbanken на 1% стабильно приводит к росту рыночной капитализации на $476 млн
Vinci
Отрасль
Строительство

Что было сделано по Beyond Taylor
Компания делает до 30 приобретений в год, умело интегрируя новые компании. Приобретенные компании, в свою очередь, сохраняют автономию и могут принимать решения касательно создания новых продуктов самостоятельно. Сотрудники являются акционерами - из 200 000 сотрудников 115 000 владеют акциями, им принадлежит в совокупности около 12% капитала

Каких результатов удалось достичь
• Компания состоит из около 1600 подразделений, средний оборот каждого из которых составляет 6 миллионов евро, в активах 78 млрд долларов
• Прибыль на 1990 г. - 223 миллиона евро, на 2020 г. - 2,45 млрд евро
Nearsoft
Отрасль
IT

Что было сделано по Beyond Taylor
В компании царит культура экспериментов: сотрудники могут свободно пробовать что-то новое и приходить к успешным результатам методом проб и ошибок. Компания доверяет своим сотрудникам, а сотрудники доверяют компании, поэтому правила практически отсутствуют. В компании существует свобода принятия решений, сотрудники берут ответственность за них. Упразднен топ-менеджмент - команды полностью самоуправляемые.

Каких результатов удалось достичь
• В 2017 году была поглощена компанией Indecomm, в год происходит более 3 900 000 сделок
• В 2019 компания Nearsoft получила награду ТОП-20 одной из самых престижных программ Европейского Союза Startup Lighthouse.
Spotify
Отрасль
Стриминговые сервисы

Что было сделано по Beyond Taylor
Вместо иерархической структуры создали самоорганизующиеся объединения сотрудников "отряды" , "племена", "союзы" и "гильдии" (по увеличению количества сотрудников в команде). Так, существуют такие гильдии, как гильдия Java, гильдия C ++ или гильдия Android. Каждая форма объединения сама выбирает способ работы, при этом каждый отряд имеет долгосрочную миссию и берет на себя ответственность за различные аспекты взаимодействия с пользователем. Так же, в Spotify существуют линейные менеджеры, которые также являются разработчиками и работают наравне со всей командой, при этом выполняя функции менторов и наставников.

Каких результатов удалось достичь
• Доход за 3 года увеличился на 95,7% до 9 млрд долларов
• Активы за 3 года увеличились на 97,4% до 7,7 млрд долларов
начать с малого
05. что делать
Почитать лучшие книги по теме
  • Клиенты на всю жизнь / Карл Сьюэлл и Пол Браун
  • Горячие поклонники / Кен Бланшар, Шелдон Боулз,
  • Сотрудники на всю жизнь: уроки лояльности от Southwest Airlines / Лорейн Грабс-Уэст
  • Гуманократия / Гэри Хэмэл и Микеле Занини
  • 5 пороков команды / Патрик Ленсиони
  • Заразительный / Йона Бергер
  • Бирюзовое управление на практике / Валера Разгуляев
  • Ненасильственное общение / Маршалл Розенберг
  • Вкусвилл – как совершить революцию в ритейле делая всё не так / Евгений Щепин
  • Проект “Феникс” / Джин Ким, Кевин Бер, Джордж Спаффорд
  • Стратегия голубого океана / Ким Чан и Рене Моборн
  • Коучинг-лидерство / Майкл Стейнер
  • Бизнес с нуля / Эрик Рис
  • Неприятие перемен / Роберт Киган и Лиза Лэйхи
  • Открывая организации будущего / Фредерик Лалу
  • Антихрупкость / Нассим Талеб
  • Скорость доверия / Стивен Кови
  • Принцип чёрного ящика / Мэтью Сайед
  • Закон Паркинсона / Сирил Норткот Паркинсон
С удовольствием примем у себя в офисе или приедем в удобное для вас место. Разберемся в ситуации, покажем подходящие кейсы, придумаем куда и как меняться.
Назначить встречу:
поговорить
Приехать и застать врасплох:
Beyond Taylor 2020. Все права защищены.
Наши решения: