делаем

бизнес

Нашли новый подход к менеджменту, который работает. Консультируем, обучаем, разбираемся с болями предпринимателей и развиваем бизнес.

Меняем модели управления в компаниях, чтобы они быстрее росли, думали о важном и находили свой путь к клиенту.

Клиентократия — структура управления организацией, в которой все её сотрудники работают на внешнего клиента или внутреннего заказчика, а не на начальника и не для выполнения каких-то установленных сверху правил и требований.

от бюрократии

компания обслуживает руководство

к клиентократии

компания обслуживает клиента

Создатели ценности ограничены видением СЕО или руководителя. В компании вакуум решений, нет связи с клиентом либо она формальная

Когда клиент — главный, цепочки принятия решений инвертируются, а бизнес меняется так, чтобы сотрудничать с клиентом и закрывать его потребности

наш подход называется клиентократия

создаем новые стандарты управления вместе с Роскачеством

Групповая встреча с ответами на вопросы
Нетворкинг с предпринимателями и управленцами
Рекомендации полезных книг и материалов
Доступ к записи семинара 1 месяц

65 000 ₽

Записаться

Этапы построения Клиентократии

Ознакомительный семинар для тех, кто хочет познакомиться с клиентократией очно за 1 день

Программа

8 декабря | офлайн семинар

Жесткие иерархические модели управления отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.

что
не так

01. проблема

люди теряют смысл

Как руководители, мы перегружены рутиной. Нам проще внедрить «поощрение» штрафами и размыть ответственность.

Единственное место, где мы обсуждаем изменения, — курилки. Но и там мы просто выпускаем пар.

Как исполнители, мы зарываем инициативу в землю и поддерживаем текущий процесс, даже понимая его недостатки.

бизнес скатывается

Новых направлений либо нет, либо они запускаются годами и схлопываются за пару дней. Лучшие сотрудники уходят туда, где могут раскрыть свой потенциал.

Бизнес становится не интересен даже собственникам. Деньги уже заработаны, а дальше тянуть сложно, накопилась усталость. Само не работает, а бросить жалко.

Нанимаем все больше менеджеров и администраторов. Формируем мнимую стабильность и контроль, еще сильнее отдаляем себя от реальности.

Если вы посмотрите на то, что происходит после индустриальной революции, что происходит в Кремниевой долине, есть всего один критерий роста — готовность молодых людей брать на себя риск. У нас есть эта культура в Америке, в Европе её нет. Европа утратила это. Великобритания была очагом индустриальной революции, а сейчас это рассадник бюрократов — и это следствие образования. Образования слишком много, и люди боятся брать на себя риски.
Нассим Талеб

1903

В этом году Фредерик Тейлор впервые публикует труды, заложившие основы вертикальной модели управления, в центре которой - разделение ответственности. В этой модели сотрудник рассматривается как функция.

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять.
Генри Форд

Мы не воспитываем детей принуждением. Это не работает. Мы тратим больше времени на отношения, и это окупается доверием в семье. Вместо слепой исполнительности мы действительно заботимся друг о друге. Это дает нам и окружающим счастье.

02. причина

когда отношения сломаны, мы инстинктивно решаем:

Мы придумываем план и снимаем с себя ответственность за бесполезность проделанной работы, привязываем мотивацию к выполнению плана.

Мы создаем воображаемую стабильность, основанную на договорах со штрафами, закрытости и сохранении статус-кво.

Мы заставляем себя и других усердно работать на износ ради мнимой эффективности. Самые честные выгорают первыми.

добавить управления

Цифровизация только наращивает градус паранойи и отчетности. Они не помогают, а тренируют нашу изворотливость и беспомощность.

Внедрение KPI через пару месяцев воспринимается нами просто как другое название штрафной системы.

Agile не хочет внедряться, когда его философию не разделяют все участники процесса. Лучшие команды самосовершенствуются и увольняются вместе с руководителями.

Корпоративная культура, обучение персонала, тимбилдинг, митапы, воркшопы и вообще любые слова не работают без починки концепции, отношений и смысла компании.

приложить подорожник

ФОТ компании тратится на бюрократию и иерархию, вместо реальных дел.

40%

В компании с численностью более 100 человек темпы роста затрат на управление превышают рост выручки компании
Гэри Хэмел

информации, спущенной сверху, дойдет до рядового сотрудника при 4х уровнях иерархии.
Валера Разгуляев

34%

к людям

к бизнесу

к себе

дело в отношении

мы создаем компании, чтобы приносить пользу и становиться лучше

03. изменения

Компания — механизм, где люди используются как ресурсы

Прибыль — максимизация операционной эффективности

taylor

beyond taylor

Компания — живой организм для раскрытия потенциала людей

Эволюционная цель- максимизация пользы для конечного потребителя

ускоряющийся рынок, пандемия, кризис доверия, окна возможностей — мир толкает нас на пересмотр принципов

Человек требует контроля

Низкая степень неопределенности

Человек заслуживает доверия

Высокая степень неопределенности

изменения происходят, когда мы понимаем, какую ценность мы могли бы создать в жизни сотрудников и клиентов

контроль

возможность

Вместо иерархии и наращивания административного персонала даем командам инструменты самоуправления, поощряем инициативу

Оставляем возможность для альтернативных решений вместо использования одного варианта в любой ситуации

Наделяем сотрудников правами и ответственностью для принятия самостоятельных решений вместо согласований

Вместо тотальной эффективности и нормирования используем резервы для запуска новых проектов и переключения на новые направления

Формируем творческую синергию, вдохновляем сотрудников эволюционной целью; формируем целое, суммируя разное

Уделяем внимание экспериментам, а не долгосрочному планированию, всегда держим перед глазами эволюционную цель

нам важны принципы,
а не процессы

доверие

опциональность

самостоятельность

избыточность

человечность

эксперименты

Нет единственного пути к счастью. Но мы знаем тропы, у нас есть снаряжение, чтобы вести за собой.

Отвечает на вопрос «Зачем существует компания?». Мы формулируем эволюционную цель как измеримый результат деятельности организации для клиентов.

Мы шли эволюционно: изучали разные книжки, пробовали опыт других компаний, ошибались, придумывали новое.
В итоге получилась система управления ВкусВилл, поехали в США рассказать об этом другим. Оказалось, что лучшие умы мира бьются над новыми системами управления и мы такие не одни. Пора собрать всех вместе и дать возможность компаниям пойти дальше. Beyond Taylor

04. кто мы

начали с себя

Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний ХимРар, учредитель венчурного фонда TealTech

Основатель и председатель Совета Директоров Группы Компаний AGAMA, учредитель венчурного фонда TealTech

Практик внедрения культуры, процессов и инструментов Внутреннего Предпринимательства

Основатель компании ВкусВилл, родоначальник Beyond Taylor, соучредитель фонда TealTech

Практик внедрения бирюзовых подходов в управлении организацией

Андрей Иващенко

Юрий Алашеев

Николай Попович

Андрей Кривенко

Валера Разгуляев

кто нам доверился

В 2013 году компания находится в упадке

Новые проекты не запускаются

Сектор: FMCG
Направление: продукты здорового питания

ВкусВилл

Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации

опциональность

Оставляем возможность для альтернативных решений, вместо использования одного варианта в любой ситуации

опциональность

Было

В 2020 году у компании более 1300 торговых точек

Поступает более 2 млн онлайн-заказов в месяц

Рост год к году более 40%

Более 60 проектов в 2020 году запустили сами сотрудники

Проекты сотрудников дают более 25% выручки компании

Расходы на управление составили менее 10% от общего ФОТа

Стало

В 2016 году компания пережила ряд кризисов и сокращений

Находилась в “выживающем” состоянии

Компания занимает более 20% от рынка замороженных морепродуктов

В 2020 году выпускает 83 новинки на новых для себя рынках

Прибыльность компании выросла с отрицательных значений до 15%

Запустили собственную розничную сеть и онлайн продажи

В 2020 году сотрудники самостоятельно запустили 25 проектов

Расходы на управленческий персонал составили менее 7% от ФОТа

Было

Стало

Сектор: FMCG
Направление: рыба
и морепродукты

AGAMA

другой опыт

За громким успехом скрывается процесс внутренних изменений. Посмотрите на кейсы наших единомышленников по всему миру.

Отрасль
Бытовая техника

Что было сделано по Beyond Taylor
Компания создала модель управления по образцу нейронной сети - где каждое подразделение работает над конкретным продуктом как отдельная компания, при этом сотрудничая с другими подразделениями - для предоставления услуги клиенту. Так, часть команд отвечает за прямую работу с клиентом, за решение его вопроса, а часть подразделений (так называемых, команд поддержки) помогает в предоставлении ответа на вопрос клиента.

Каких результатов удалось достичь

У компании 100 миллионов пользователей в более чем 100 странах, 24 заграничных завода, 10 научно-исследовательских центров
Доля розничного рынка - 10,2% Выручка в 2018 году: $24,16 млрд
C 2010 по 2020 гг темпы роста - 28%
Единственный бренд IoT-сегмента, вошедший в рейтинг BrandZ “Tоп-100 самых дорогих брендов мира-2020”