Управленческие вызовы в российском бизнесе и практики их решения
Исследование на основе опыта 200+ компаний о том, почему рост выручки не гарантирует эффективность, какие практики помогают сохранить управляемость, а какие тормозят развитие
опыт 200+ компаний
Инициатор: Консалтинговая компания Beyond Taylor
февраль — май 2026 года
Исследование управленческих вызовов и практик
200+ компаний из 10 отраслей бизнеса
При экспертной поддержке: Лаборатория ЧИЛ НИУ ВШЭ
Получить исследование
снизились входящие платежи бизнеса в I квартале 2026 года
5%
предпринимателей обеспокоены состоянием бизнеса в 2026 году
25% в 2025 году
47%
медианная чистая маржа компаний с оборотом 1−10 млрд ₽
0,4%
компаний с выручкой до 50 млрд ₽ сократили чистую прибыль более чем на 20%
при медианном росте выручки 8,4%
36%
К концу I квартала 2026 года среда для частного бизнеса остаётся сложной: бизнес-климат охлаждается, спрос в ряде категорий ослабевает, рынок труда остаётся жёстким, а заёмные деньги — дорогими. Для частных компаний главный сдвиг 2026 года — переход от наращивания оборота к управлению качеством оборота: маржей, сроком оборачиваемости и ценой капитала
*по данным Росстата, Банка России и ПРИМ
Контекст исследования
Рост есть, но его качество стало главным управленческим вопросом
Участники и методология исследования
Размер бизнеса
Роль респондента
Исследование основано на опыте более 200 компаний и взгляде управленческого ядра бизнеса. Методология включает качественный и количественный этапы: глубинные интервью с первыми лицами бизнеса, онлайн-опрос руководителей компаний разного масштаба и отраслей и аналитика открытых источников
Период проведения:
февраль — май 2026 года
февраль — май 2026 года
Респонденты:
собственники, основатели, CEO и CEO-1
собственники, основатели, CEO и CEO-1
Фокус исследования:
управленческие вызовы и практики их решения в российских компаниях
управленческие вызовы и практики их решения в российских компаниях
Методология:
глубинные интервью + онлайн-анкетирование + анализ открытых источников
глубинные интервью + онлайн-анкетирование + анализ открытых источников
собственники / основатели
CEO
CEO-1
Сегменты бизнеса
ритейл / e-commerce / HoReCa
недвижимость / строительство /
логистика
логистика
ИТ / FinTech / EdTech
бизнес-услуги
медицина / фарма
FMCG
компании от 2 млрд ₽ выручки и выше
компании до 2 млрд ₽ выручки
*204 респондента
От роста любой ценой — к качеству управления
В 2026 году главный вызов бизнеса — управляемость бизнеса в условиях давления на маржу, людей и скорость решений.
Исследование показывает: даже компании, сохраняющие рост, теряют в эффективности. Фокус смещается с роста оборота на качество: маржу, денежный поток и цену управленческой ошибки
Исследование показывает: даже компании, сохраняющие рост, теряют в эффективности. Фокус смещается с роста оборота на качество: маржу, денежный поток и цену управленческой ошибки
медианный рост выручки
медианная чистая маржа
медианная чистая маржа
Главный вопрос 2026 года — «как сохранять маржу, скорость решений и управляемость в усложнившейся среде»
Компании с оборотом до 2 млрд ₽
Компании с оборотом от 2 млрд ₽
Рост сохраняется, но запас прочности снижается
8,4%
компаний нарастили выручку
85%
0,4%
3%
выручка ≠ устойчивость
Слабые аспекты текущей системы управления
Управляемость теряется на стыке фокуса, полномочий и скорости решений
52%
46%
Качественный этап исследования показывает, что компании сталкиваются с повторяющимся набором управленческих сбоев. Решения становятся медленнее, ответственность и полномочия расходятся, единый фокус ослабевает, а критичные вопросы всё чаще снова замыкаются на первом лице. Именно в этих точках бизнес чаще всего начинает терять управляемость, даже при сохранении движения по выручке
В сложной внешней среде компании теряют не только темп, но и внутреннюю связанность: решения замедляются, полномочия размываются, а перегрузка поднимается наверх
медленнее принимаются решения
Разрыв между полномочиями и ответственностью
сложнее удерживать единый фокус
Приоритеты и фокус компании по-разному понимаются на разных уровнях управления
46%
44%
Решения принимаются при недостатке данных
снижается качество результата
Решения и их исполнение замыкаются на CEO
замедляется скорость изменений и гибкость системы
Качественный этап исследования показывает, что компании сталкиваются с повторяющимся набором управленческих сбоев. Решения становятся медленнее, ответственность и полномочия расходятся, единый фокус ослабевает, а критичные вопросы всё чаще снова замыкаются на первом лице. Именно в этих точках бизнес чаще всего начинает терять управляемость, даже при сохранении движения по выручке
В сложной внешней среде компании теряют не только темп, но и внутреннюю связанность: решения замедляются, полномочия размываются, а перегрузка поднимается наверх
46%
Решения принимаются при недостатке данных
снижается качество результата
44%
52%
46%
Решения и их исполнение замыкаются на CEO
Разрыв между полномочиями и ответственностью
Приоритеты и фокус компании по-разному понимаются на разных уровнях управления
замедляется скорость изменений и гибкость системы
решения не принимаются на своём уровне
сложнее удерживать единый фокус
Управляемость теряется на стыке фокуса, полномочий и скорости решений
Качественный этап исследования показывает, что компании сталкиваются с повторяющимся набором управленческих сбоев. Решения становятся медленнее, ответственность и полномочия расходятся, единый фокус ослабевает, а критичные вопросы всё чаще снова замыкаются на первом лице. Именно в этих точках бизнес чаще всего начинает терять управляемость, даже при сохранении движения по выручке
В сложной внешней среде компании теряют не только темп, но и внутреннюю связанность: решения замедляются, полномочия размываются, а перегрузка поднимается наверх
46%
Решения принимаются при недостатке данных
снижается качество результата
44%
52%
46%
Решения и их исполнение замыкаются на CEO
Разрыв между полномочиями и ответственностью
Приоритеты и фокус компании по-разному понимаются на разных уровнях управления
замедляется скорость изменений и гибкость системы
решения не принимаются на своём уровне
сложнее удерживать единый фокус
Управляемость теряется на стыке фокуса, полномочий и скорости решений
Как руководители видят ключевые вызовы
Ключевой фокус CEO в 2026 году
В 2026 году фокус CEO заметно меняется. Рост выручки сам по себе больше не воспринимается как достаточный показатель здоровья бизнеса. Первое лицо всё чаще вынуждено смотреть глубже: выдерживает ли компания маржу, не перегружается ли команда и успевает ли система управления за внешними изменениями.
Поэтому практические приоритеты CEO сегодня выстраиваются жёстче:
Поэтому практические приоритеты CEO сегодня выстраиваются жёстче:
управляемость → денежный поток → маржа
Первое лицо всё чаще отвечает не просто за рост компании, а за то, чтобы бизнес сохранял маржу, денежный поток, скорость и управляемость в усложнившейся среде
3
Маржа
CEO больше не может смотреть только на выручку компании в целом. Нужно понимать прибыльность по клиенту, проекту, маршруту, продукту и каналу.
Выручка без маржи больше не считается успехом. Управленческий центр тяжести смещается с наращивания оборота на качество оборота.
2
Денежный поток
Первое лицо всё больше вынуждено лично следить за оборотным капиталом, ликвидностью, дебиторкой и коротким горизонтом движения денег.
Денежный поток снова становится ручной зоной управления. 13-недельный cash forecast и ручное управление ликвидностью — один из первых шагов для CEO.
1
Управляемость системы
Первое лицо всё чаще держит в фокусе не только финансовый результат, но и то, насколько компания способна быстро собирать решения, не терять темп и не перегружать верхний уровень.
CEO всё больше отвечает за сборку системы, а не только за направление движения. Ключевая проблема возникает на стыке функций, а лучший ответ — сокращение цикла управленческого решения.
Какие практики работают
В кризисных условиях управляемость компании держится не на усилении контроля, а на трёх базовых вещах: общем фокусе, понятной ответственности и скорости решений
Единое понимание приоритетов
Команда одинаково понимает, что сейчас главное, какие задачи критичны, а что можно отложить
Быстрое принятие решений
Решения не зависают в согласованиях и принимаются ближе к месту возникновения задачи
Рабочие практики в 2026 году не про больше контроля, а меньше управленческого шума: ясный фокус, понятная ответственность и короткий цикл решения
В полном отчёте — конкретные инструменты и практики участников исследования
В полном отчёте — конкретные инструменты и практики участников исследования
58%
49%
Понятное распределение ответственности
У ключевых направлений есть владельцы результата, понятные полномочия и зона решений
36%
Какие практики работают
В кризисных условиях управляемость компании держится не на усилении контроля, а на трёх базовых вещах: общем фокусе, понятной ответственности и скорости решений
Единое понимание приоритетов
Команда одинаково понимает, что сейчас главное, какие задачи критичны, а что можно отложить
Быстрое принятие решений
Решения не зависают в согласованиях и принимаются ближе к месту возникновения задачи
Рабочие практики в 2026 году не про больше контроля, а меньше управленческого шума: ясный фокус, понятная ответственность и короткий цикл решения
В полном отчёте — конкретные инструменты и практики участников исследования
В полном отчёте — конкретные инструменты и практики участников исследования
58%
49%
Понятное распределение ответственности
У ключевых направлений есть владельцы результата, понятные полномочия и зона решений
36%
Какие практики уже не дают эффекта
В условиях давления на маржу и денежный поток многие привычные ходы начинают работать хуже, чем раньше: создают ощущение контроля, активности или «порядка», но не дают бизнесу устойчивости
Ручное управление через CEO
Когда критичные решения поднимаются наверх, компания теряет скорость. CEO становится не источником фокуса, а бутылочным горлышком системы
Рост штата как универсальный ответ
Добавление людей всё чаще не решает проблему, а увеличивает сложность координации, нагрузку на управленческий контур и стоимость ошибки
В новой среде управленческая инерция становится такой же дорогой ошибкой, как ошибка в стратегии
В полном отчёте разобраны подходы, которые компании всё чаще пересматривают
В полном отчёте разобраны подходы, которые компании всё чаще пересматривают
56%
42%
Новые инициативы без отказа от старых
Когда компания добавляет проекты, но не закрывает лишнее, фокус размывается, команды перегружаются, а скорость реализации падает
47%
Какие практики уже не дают эффекта
В условиях давления на маржу и денежный поток многие привычные ходы начинают работать хуже, чем раньше: создают ощущение контроля, активности или «порядка», но не дают бизнесу устойчивости
Ручное управление через CEO
Когда критичные решения поднимаются наверх, компания теряет скорость. CEO становится не источником фокуса, а бутылочным горлышком системы
Рост штата как универсальный ответ
Добавление людей всё чаще не решает проблему, а увеличивает сложность координации, нагрузку на управленческий контур и стоимость ошибки
В новой среде управленческая инерция становится такой же дорогой ошибкой, как ошибка в стратегии
В полном отчёте разобраны подходы, которые компании всё чаще пересматривают
В полном отчёте разобраны подходы, которые компании всё чаще пересматривают
56%
42%
Новые инициативы без отказа от старых
Когда компания добавляет проекты, но не закрывает лишнее, фокус размывается, команды перегружаются, а скорость реализации падает
47%
Как меняются вызовы с масштабом бизнеса
Компании разного масштаба сталкиваются не с одной и той же проблемой «в большем или меньшем объёме», а с разными типами управленческой сложности
Малый и средний+ бизнес ломаются по-разному:
малый+ из-за зависимости всех решений от первого лица;
средний+ из-за сложности собственной системы
малый+ из-за зависимости всех решений от первого лица;
средний+ из-за сложности собственной системы
< 2 млрд ₽
2 млрд+ ₽
Главное ограничение
зависимость от первого лица
Бизнесу важно перейти
от предпринимательской энергии собственника к более устойчивой системе управления
от предпринимательской энергии собственника к более устойчивой системе управления
сложность собственной архитектуры
Бизнесу важно не просто масштабировать структуру,
а сокращать управленческий шум и ускорять цикл решений
а сокращать управленческий шум и ускорять цикл решений
- ключевые решения остаются на уровне собственника / CEO;
- не хватает автономной управленческой команды;
- ресурс ограничен: люди, деньги, управленческое внимание;
- переход от личного управления к системе ещё не завершён
- скорость согласований падает;
- растёт цена координации между функциями;
- решения теряются на стыках;
- бюрократизация начинает снижать гибкость системы
Что чаще проявляется
Вывод
Практическая польза полного отчёта
Полный отчёт консолидирует опыт и оценку ключевых вызовов от лидеров более 200 российских частных компаний и раскрывает практики, которые компании уже используют для сохранения маржи, скорости и управляемости
Карта управленческих вызовов 2026
Какие проблемы чаще всего называют собственники и CEO и как они связаны между собой
Прямая речь бизнеса
Честные инсайты лидеров компаний о решениях, ошибках, ограничениях и практиках, которые действительно работают
Практики, которые помогают сохранять управляемость
Конкретные инструменты участников исследования: как компании синхронизируют приоритеты, сокращают цикл решений и распределяют ответственность
Различия по масштабу бизнеса
Как меняется характер вызовов у компаний до 2 млрд ₽ и 2+ млрд ₽
Рекомендации для CEO
и управленческих команд
и управленческих команд
Что можно пересмотреть уже сейчас: в процессах, ответственности, финансовом контуре и системе принятия решений
Фокусы CEO
Маржа, денежный поток, управляемость системы — и рекомендации, с чего начинать первому лицу
«Мы провели это масштабное исследование, потому что верим: сейчас бизнесу нужна честная картина, где компания теряет связь с рынком, и способность перестраиваться. Мы провели глубокие интервью с собственниками и CEO из разных отраслей, чтобы выявить не только повторяющиеся сбои, но и практики, которые помогают быстрее реагировать на изменения и сохранять фокус на клиенте. Сейчас самое время пересматривать привычные подходы к управлению: усиливать то, что работает, отказываться от лишнего и заново собирать систему под новую реальность»
Основатель Beyond Taylor, лидер Совета Управляющих ВкусВилл, партнер фонда 3Streams
Николай Попович
«Мы поддержали это исследование, потому что в нестабильной среде бизнесу нужны не только финансовые и операционные инструменты, но и практики управления с фокусом на человека. Человекоцентричность здесь не противопоставлена эффективности: она помогает людям брать ответственность, раньше говорить о проблемах, быстрее адаптироваться и создавать ценность для клиента. Для бизнеса это становится одним из условий устойчивости, особенно когда внешняя среда требует быстрых и сложных решений»
Руководитель Лаборатории человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ
Владимир Соловьев
