Мы вдохновлялись компанией Buutzorg (Нидерланды). В течение нескольких лет сотрудничали, перенимали методы — а Buutzorg считается одним из мировых эталонов в области бирюзового управления. Когда у нас была одна-две команды, всё получалось, но затем мы, вполне предсказуемо, начали расти — и на этом этапе управлять компанией, основываясь лишь на клиентских ценностях, стало сложно.
Во-первых, я перестала успевать. Да, это моё детище, но если за обедом ложку до рта донести не успеваешь без параллельного решения рабочих задач — это не нормальный режим. Стало очевидно, что не справляюсь, и надо что-то менять.
Во-вторых, стали размываться перспективы. Верю, что помощь на дому в РФ ещё можно поменять, повернуть лицом к Человеку и его потребностям. Но в какой-то момент перестала чувствовать отклик от сотрудников: было ощущение, что развитие не нужно командам. Они начали разговаривать на языке стабильности, а стабильность — это путь в никуда. Но что делать, чтобы у сотрудников появилось стремление к развитию?
И, наконец, как бы хорошо всё ни выглядело со стороны, к моменту открытия шестой команды мы понимали, что не всё так нарядно. В командах были скрытые конфликты, но они замалчивались, потому что «так проще», и все не хотят друг друга обидеть. У нас в командах тёплое сестричество, где ценятся взаимопомощь и сотрудничество, но на каком-то этапе мы спутали семью и дело.