Клиентократию часто путают с клиентоцентричностью или клиентоориентированностью: когда достаточно изучить потребности клиентов и подогнать под них ключевые KPI. В госсекторе проблема еще глубже: там зачастую вообще не знают, кто их клиент или считают, что его вовсе нет. О том, как Клиентократия меняет госучреждения и чему госсектор может научиться у бизнеса рассказывает Николай Попович, управляющий изменениями в компании ВкусВилл и основатель Beyond Taylor.
Рынок меняется, а подходы к управлению — нет
Классические методы управления, которые до сих пор применяют в бизнесе и госсекторе, восходят к рубежу XIX-XX веков. Их сформулировал основоположник теории менеджмента Фредерик Тейлор: он видел главные цели управления в стандартизации процессов, научном разделении труда и менеджмента — то есть основанном на математических моделях. Эти принципы активно внедрял Генри Форд с его промышленным конвейером и гонкой за максимальной прибылью при одновременном сокращении издержек. В итоге рынок получил качественный и дешевый товар, но всего одной модели и комплектации.
Прошло больше века, и за это время классический подход Тейлора утратил свою эффективность. Во-первых, из-за него расходы на управление постоянно растут вместе с бизнесом. А вслед за ними — бюрократия и сроки принятия решений, которые проходят по всей цепочке менеджеров и обратно. Во-вторых, от жесткой бюрократии и формализма страдают как сотрудники, которые не видят ценность в своей работе, так и потребители, которые вынуждены биться с гигантской бюрократической машиной даже по самым элементарным запросам.
Но главное — сам рынок изменился, вслед за глобальными трансформациями в мире. Мы живем в эпоху неопределенности, когда все стремительно меняется — включая запросы потребителей и роботизацию рутинных процессов. Теперь компаниям важно думать не только о прибыли и победе над конкурентами, но и о том, какую ценность их бренд несет для клиента. Долгосрочные стратегии, которые строили на десятилетия вперед, уже не работают. И бизнесу, и госсектору приходится моментально реагировать на изменения рынка и потребительских запросов — иначе уже завтра они могут пойти ко дну.
Прошло больше века, и за это время классический подход Тейлора утратил свою эффективность. Во-первых, из-за него расходы на управление постоянно растут вместе с бизнесом. А вслед за ними — бюрократия и сроки принятия решений, которые проходят по всей цепочке менеджеров и обратно. Во-вторых, от жесткой бюрократии и формализма страдают как сотрудники, которые не видят ценность в своей работе, так и потребители, которые вынуждены биться с гигантской бюрократической машиной даже по самым элементарным запросам.
Но главное — сам рынок изменился, вслед за глобальными трансформациями в мире. Мы живем в эпоху неопределенности, когда все стремительно меняется — включая запросы потребителей и роботизацию рутинных процессов. Теперь компаниям важно думать не только о прибыли и победе над конкурентами, но и о том, какую ценность их бренд несет для клиента. Долгосрочные стратегии, которые строили на десятилетия вперед, уже не работают. И бизнесу, и госсектору приходится моментально реагировать на изменения рынка и потребительских запросов — иначе уже завтра они могут пойти ко дну.
Лучше всего это заметно на примере стартапов, которые в определенный момент переживают одну и ту же “болезнь роста”: то, что хорошо работало для компании с 10-20 сотрудниками перестает работать, когда сотрудников 50 и больше. Для СЕО это тоже болезненный процесс: все начинает выходить из-под контроля, а годами отлаженные процессы начинают давать сбои и мешают компании развиваться.
Из этой ситуации есть два выхода: первый — ужесточать контроль и формализовывать все цепочки, чтобы компания достигала своих целей, ценой бесконечных согласований и раздутого менеджмента. Но есть и второй — более эффективный.
Из этой ситуации есть два выхода: первый — ужесточать контроль и формализовывать все цепочки, чтобы компания достигала своих целей, ценой бесконечных согласований и раздутого менеджмента. Но есть и второй — более эффективный.
Как развернуть бизнес в сторону клиента?
В какой-то момент все заговорили про клиентоцентричность и клиентоориентированность. На деле это значит, что вас обслуживают с улыбкой, собирают обратную связь и всячески проявляют эмпатию. Но внутри компании, по сути, ничего не меняется: решения принимаются по тем же регламентам, а мотивация строится на жестких KPI и штрафах. Компании, которые позиционируют себя как ориентированные на сотрудников, на деле предлагают лишь высокие зарплаты и ДМС. В итоге даже сотрудники чувствуют, что им не доверяют и не прислушиваются, а вслед за ними и клиенты.
Наконец компании поняли, что нужно разворачивать все цели в сторону клиента и опираться на его потребности, а не свои. Тогда на смену классическому подходу Тейлора приходит Клиентократия — она же Beyond Taylor. В ее основе лежат другие принципы: компания развивается как живой организм, позволяя сотрудникам раскрыть весь свой потенциал, а ее главная цель — максимум пользы для клиента, а не прибыли. Для организации это означает вариативность решений и процессов, эксперименты с направлениями и продуктами, для которых всегда должен быть резерв в виде денег и людских ресурсов.
Сотрудники получают больше доверия и самостоятельности в принятии решений, возможности для реализации в самых разных направлениях. В этот момент важно понять: ваши сотрудники — это взрослые люди, которые в своей жизни принимают очень важные решения, будь то ипотека, переезд в другой город или семья. А значит, им вполне можно доверить важные решения внутри компании. И только после этого можно требовать от него конкретных результатов.
Наконец компании поняли, что нужно разворачивать все цели в сторону клиента и опираться на его потребности, а не свои. Тогда на смену классическому подходу Тейлора приходит Клиентократия — она же Beyond Taylor. В ее основе лежат другие принципы: компания развивается как живой организм, позволяя сотрудникам раскрыть весь свой потенциал, а ее главная цель — максимум пользы для клиента, а не прибыли. Для организации это означает вариативность решений и процессов, эксперименты с направлениями и продуктами, для которых всегда должен быть резерв в виде денег и людских ресурсов.
Сотрудники получают больше доверия и самостоятельности в принятии решений, возможности для реализации в самых разных направлениях. В этот момент важно понять: ваши сотрудники — это взрослые люди, которые в своей жизни принимают очень важные решения, будь то ипотека, переезд в другой город или семья. А значит, им вполне можно доверить важные решения внутри компании. И только после этого можно требовать от него конкретных результатов.
Трансформация ВкусВилла: разворот к клиенту
Мы во ВкусВилле еще в 2017-м начали вводить в компании принципы открытости и гибких подходов. Установили свободный график, отказались от фиксированных бюджетов, дали продавцам больше полномочий и запретили юристам блокировать согласование договоров. Своим опытом мы делились с другими компаниями, но их попытки его перенять превращались в карго-культ. Нельзя просто отменить бюджет в корпорации с жесткой иерархией, если принципы управления остались теми же.
Этим мы и занялись в 2020-21-м: когда построили новую систему менеджмента по принципам Beyond Taylor, а позже основали одноименную компанию, чтобы делиться готовыми практиками. Каждая команда стала автономной и самостоятельной в принятии решений, а ее KPI строились на удовлетворенности клиента — включая юристов, бухгалтеров и маркетологов.
Например, у нас есть шесть поставщиков одного и того же йогурта. Мы могли бы найти одного и закупать у него в шесть раз больше, чтобы получить хорошую скидку. Вместо этого мы идем от потребностей клиента: если один поставщик привез испорченный товар, мы его вернем и поставим на полки йогурт от других партнеров. В итоге покупатель не останется без любимого продукта.
Мы также создали новый управляющий совет из топ-менеджеров тех направлений, которые представляют главную ценность для клиента. Вместо финансовых или HR-директоров туда вошли продакт-менеджеры, управляющие розницей и доставкой, руководители ИТ-департамента.
Каждая команда сама забирает долю прибыли, которую принесла компании и распоряжается ей. Любой процесс завязан на конечный результат: важно не просто вести бухгалтерию, а отражать каждую операцию правильно, чтобы не терять выручку. Это помогло нам прийти к уникальной модели: когда один управляющий руководит 25-40 магазинами, при среднем показателе для ритейла в 5-7. При этом лидер не так глубоко погружается в процессы, не занимается микроменеджментом и не “тушит пожары”: все держится на саморегуляции.
К примеру, если покупатель обнаружил, что цена на кассе отличается от ценника, продавец может продать товар по той цене, по которой захочет. Мы даем ему максимум полномочий, чтобы он не выливал негатив на клиента и не боялся штрафов.
Этим мы и занялись в 2020-21-м: когда построили новую систему менеджмента по принципам Beyond Taylor, а позже основали одноименную компанию, чтобы делиться готовыми практиками. Каждая команда стала автономной и самостоятельной в принятии решений, а ее KPI строились на удовлетворенности клиента — включая юристов, бухгалтеров и маркетологов.
Например, у нас есть шесть поставщиков одного и того же йогурта. Мы могли бы найти одного и закупать у него в шесть раз больше, чтобы получить хорошую скидку. Вместо этого мы идем от потребностей клиента: если один поставщик привез испорченный товар, мы его вернем и поставим на полки йогурт от других партнеров. В итоге покупатель не останется без любимого продукта.
Мы также создали новый управляющий совет из топ-менеджеров тех направлений, которые представляют главную ценность для клиента. Вместо финансовых или HR-директоров туда вошли продакт-менеджеры, управляющие розницей и доставкой, руководители ИТ-департамента.
Каждая команда сама забирает долю прибыли, которую принесла компании и распоряжается ей. Любой процесс завязан на конечный результат: важно не просто вести бухгалтерию, а отражать каждую операцию правильно, чтобы не терять выручку. Это помогло нам прийти к уникальной модели: когда один управляющий руководит 25-40 магазинами, при среднем показателе для ритейла в 5-7. При этом лидер не так глубоко погружается в процессы, не занимается микроменеджментом и не “тушит пожары”: все держится на саморегуляции.
К примеру, если покупатель обнаружил, что цена на кассе отличается от ценника, продавец может продать товар по той цене, по которой захочет. Мы даем ему максимум полномочий, чтобы он не выливал негатив на клиента и не боялся штрафов.
Клиентократия в вашей компании: с чего начать
На пути к Клиентократии компания проходит девять этапов, и главные из них — это найти своего клиента и понять его потребности. На их основе мы формируем обещания, вокруг которых строим всю структуру и мотивацию сотрудников.
Этот вопрос только кажется простым. Некоторые производители клиентами называют поставщиков, розничные сети или оптовых покупателей. Но если качество товара станет хуже, кто первый это заметит? Правильно, конечный потребитель, который покупает его в магазине.
Для госсектора задача с поиском клиента еще сложнее. Во-первых, к клиентам относятся не только потребители госуслуг — физлица или компании — но и сами госслужащие, которые участвуют во взаимодействии с другими госучреждениями или представляют их публично. Конечного потребителя не стоит путать с посредником — это тот, кто помогает доставить продукт или услугу от госучреждения клиенту.
Поиск клиента и определение его потребностей — первый и самый важный шаг на пути к трансформации госучреждения в направлении Клиентократии. Именно он поможет сформировать систему обещаний, которые станут главным ориентиром для всех ключевых процессов и коммуникаций — как внешних, так и внутренних.
Именно с поиска клиента начинается глобальная трансформация в госсекторе. Этой осенью мы открываем Школу клиентоцентричного управления от Beyond Taylor. В рамках обучения вы сможете освоить практические навыки для создания гибких команд и развития лидерства, чтобы применять принципы Клиентократии в госучреждениях и менять организации к лучшему.
Этот вопрос только кажется простым. Некоторые производители клиентами называют поставщиков, розничные сети или оптовых покупателей. Но если качество товара станет хуже, кто первый это заметит? Правильно, конечный потребитель, который покупает его в магазине.
Для госсектора задача с поиском клиента еще сложнее. Во-первых, к клиентам относятся не только потребители госуслуг — физлица или компании — но и сами госслужащие, которые участвуют во взаимодействии с другими госучреждениями или представляют их публично. Конечного потребителя не стоит путать с посредником — это тот, кто помогает доставить продукт или услугу от госучреждения клиенту.
Поиск клиента и определение его потребностей — первый и самый важный шаг на пути к трансформации госучреждения в направлении Клиентократии. Именно он поможет сформировать систему обещаний, которые станут главным ориентиром для всех ключевых процессов и коммуникаций — как внешних, так и внутренних.
Именно с поиска клиента начинается глобальная трансформация в госсекторе. Этой осенью мы открываем Школу клиентоцентричного управления от Beyond Taylor. В рамках обучения вы сможете освоить практические навыки для создания гибких команд и развития лидерства, чтобы применять принципы Клиентократии в госучреждениях и менять организации к лучшему.
