Imprice — команда экспертов в построении управляемых процессов ценообразования. Лидеры по числу успешных внедрений динамического ценообразования среди российских вендоров и интеграторов. Компания работает с бизнесом разных масштабов — от селлеров маркетплейсов до крупного корпоративного рынка России и СНГ. Основные продукты: Платформа динамического ценообразования Imprice и Репрайсер для маркетплейсов.

Команда росла вдвое год к году. Но вместе с ростом становилось заметнее ограничение существующей системы: всё, что имело хоть какое-то значение, в итоге шло к основателю Никите Цуканову.

Чтобы это изменить, Никита прошёл обучение в Beyond Taylor, а затем вместе с командой запустил совет управляющих и первую автономную команду с собственной экономикой. Делимся этой историей от первого лица.

Мы разрабатываем методологию и программные продукты в области управления ценообразованием — от простых методов до динамического прайсинга. Работаем с малым, средним и крупным бизнесом в СНГ. Основной продукт — Платформа ценообразования Imprice; для продавцов на маркетплейсах есть Репрайсер.

Росли быстро: команда удваивалась год к году. Но рост обнажил управленческую проблему, которую сложно заметить, пока ты внутри неё. Всё, что имело хоть какое-то значение, в итоге шло через меня.

Переломной точкой стал запуск нового продукта. Я интуитивно передал всю операционку и тактику автономной команде. И увидел, что это работает. Команда справилась без меня. Потом подумал: почему только здесь? Почему вся компания не работает так же?

К тому времени накопилась усталость от «дня сурка»: ощущение, что крутишься в одном и том же, хочется новой роли, нужно освобождать место новым лидерам. Это тоже толкало к переменам.

Мы давно наблюдали за компаниями с горизонтальным управлением, ВкусВилл знали. Наша команда изначально строилась на принципах самоопределения, самоконтроля и доверия — это было в ДНК. На рынке как готовая методология есть по сути только Beyond Taylor. Логично, что пришли сюда.

Привлекла клиентоцентричность, плоская структура, ценностный подход. Ещё понравились люди и то, что было видно в паблике у Валерия Разгуляева: чувствовалось, что методология проработана по-настоящему.

Конечно. Кейсов из нашей отрасли не было, крен в сторону ритейла и ВкусВилла был очевидным. Беспокоило, что экономическое мышление непривычно для IT-среды. Высокие требования к лидерским качествам участников тоже настораживали. Но мы решили проверить — и не пожалели.

Весной-летом 2025 года все лидеры компании — и формальные, и неформальные — прошли обучение в Beyond Taylor. Это был общий старт: выстроить единое понимание, договориться о языке, начать формировать новую культуру.

Параллельно в процессе обучения проектировали новый оргдизайн. Важно, что это не план, спущенный сверху: команда сама определила, в каком направлении двигаться. В этом самоопределении было что-то принципиальное.

Летом-осенью 2025 года запустили совет управляющих и начали отрабатывать первые рабочие паттерны: регулярные встречи с регламентом, внутренняя фасилитация, алгоритм принятия решений.

Завершающим этапом стал запуск первой автономной команды с полноценной экономикой вплоть до P&L. Принципиальное условие: лидер совета управляющих намеренно не погружался в детали. Нужно было проверить, управляема ли модель без его участия.

Встречи совета управляющих поставили на рутину с чётким регламентом и внутренней фасилитацией. Выработали собственный алгоритм запуска клиентократии в команде. Доработали модель экономики и автоматизировали в 1С УНФ. Перестроили ритмы синхронизации автономных команд. CSI перестал быть разовым замером и стал системной метрикой.

Часть лидеров отказалась от трансформации и ушла из команды. В моменте это неприятно, но по факту это естественная часть пути: люди, не готовые принять новую модель, уходят сами.

Труднее всего давалось восприятие экономики. Люди привыкли к задачам с чёткими инструкциями и оценке «выполнил / не выполнил». Экономика команды — другой язык. Воспринимать P&L не как оценочный показатель лидера сверху, а как данные, которые сама команда использует для решений, — задача непростая и требует времени.

По клиентским метрикам тоже не всё сложилось сразу: стратегически важный CSI выделили и запустили, а до системного сбора тактических метрик пока не добрались.

Но самым важным открытием стало другое. Методология не отвечает на вопрос, как именно работать с лидерами, чтобы они начали иначе воспринимать экономику, ценности, своё развитие. Многие привыкли получать задачи сверху, а самостоятельно определять приоритеты и отвечать за экономику оказалось непривычно. Это заставило нас создать собственную внутреннюю школу лидерства. И именно она стала одним из самых сильных результатов всей трансформации: клиентократия дала форму, содержание компания наполнила сама.

Да, и его стоит проговаривать заранее. Некоторые сотрудники, прошедшие обучение, восприняли курс как автоматический пропуск в совет управляющих. Но в итоге это обнажило важное: люди, которые хотят внешних атрибутов лидерства вместо реальной работы над собой и командой, к клиентократии не готовы. Лучше обозначить это на старте.

Компания перешла от схемы «звезда в распорках», где фаундер в центре всего, к плоским автономным командам. Работа с клиентами стала заботой одной из команд и её собственного совета, фаундер практически перестал заниматься операционкой.

Внутри компании сформулировали три принципа новой модели работы: автономность, открытость и полисвязность. Последнее означает, что любая команда с любой другой выстраивает сотрудничество напрямую, без согласований наверх.

После CustDev и работы со стейкхолдерами изменилось понимание собственной ценности. Команда перестала видеть себя как вендора и сместила фокус с продукта на достижение измеримого результата для бизнеса клиента.

Это не косметическая правка позиционирования. SaaS описывает форму продукта. Новая формулировка смещает внимание на результат, ради которого клиент обращается в компанию, — и меняет вопросы, которые команда задаёт себе: не «как развивать сервис», а «какой результат в ценообразовании нужен клиенту и что нужно сделать, чтобы он его получил».

Параллельно внедрили системный CSI, разработали сегментацию стейкхолдеров на «Клиент» и «Партнёр», добавили ИИ-мониторинг цифрового следа.

Сильное лидерство стало нормой, а не исключением. Трансформация обнажила потенциал у части лидеров, который в прежнем режиме просто не был виден. Внутренняя школа лидерства выросла из вынужденной необходимости и стала самостоятельным драйвером развития.

Кейс  Imprice показывает важное ограничение модели «фаундер решает всё»: по мере роста компании недостаточно просто передать больше задач вниз.

Чтобы решения действительно перестали возвращаться к первому лицу, командам нужны не только полномочия. Им необходимо видеть клиента, понимать ценность, за которую они отвечают, знать экономику своего результата и иметь возможность самостоятельно выбирать способ его достижения.

Компания не просто внедрила инструменты клиентократии, она создала собственный способ работать с ними: от внутренней школы лидерства до алгоритмов запуска автономных команд и автоматизации их экономики. Именно поэтому трансформация оказалась устойчивой.