JiuDuoRouDuo (九多肉多) основали в 1997 году Ян Шуфэн и его жена: с нуля, без капитала и связей. За почти 30 лет семейный бизнес из провинции Хэнань вырос в крупную компанию по производству и продаже готовых мясных продуктов. Сегодня компанию в следующий этап ведёт Цзяцзя — представитель второго поколения семьи.

• более 2 000 магазинов и свыше 40 розничных каналов;
• работа в 28 регионах провинциального уровня;
• ежедневная доставка в радиусе 1 000 км от центра Китая;
• центральный завод в Юаньяне с холодильным складом на 10 000 тонн;
• 4 000−5 000 сотрудников, из которых лишь около 100 — в штаб-квартире.

Большинство людей находятся там, где непосредственно создаётся результат для покупателя. Поэтому любое изменение системы управления имеет смысл только тогда, когда оно доходит до продавцов и меняет ежедневную работу команд.

Миссия: дать каждому возможность наслаждаться вкусной и качественной едой по действительно доступной цене.

Почти 30 лет JiuDuoRouDuo росла на сильном организационном фундаменте: минимум правил, высокое доверие и семейная атмосфера. Сотрудники были лояльны компании, вовлечены в работу и гордились ею.

Но по мере роста те же особенности начали создавать ограничения.

Магазины привыкли ждать решений от штаб-квартиры вместо того, чтобы самостоятельно действовать в ситуации клиента. Руководители среднего звена чаще выступали как контролёры, чем как люди, которые помогают командам добиваться результата. Многие решения принимались на основе накопленного опыта и интуиции, а не данных и системного понимания потребностей покупателей.

Пока компания росла в привычной среде, эта модель работала. С усилением конкуренции её стало недостаточно.

Перед JiuDuoRouDuo встал непростой вопрос: как изменить систему управления, не разрушив культуру доверия, которая сама по себе была сильной стороной компании?

Задача была не в том, чтобы заменить её новой моделью. Наоборот, сохранить сильные стороны и достроить то, чего не хватало: дать магазинам больше самостоятельности, изменить роль менеджеров с контроля на поддержку и научиться принимать решения, отталкиваясь от клиента, данных и результатов экспериментов.

Цзяцзя лично возглавила трансформацию вместе с международными консультантами — Beyond Taylor из России, Corporate Rebels из Нидерландов и Йохеном Гёзером из Bold2Move в Германии.

Beyond Taylor привнесли в проект методологию клиентократии — подход к управлению, при котором структура компании выстраивается вокруг ценности для клиента, а команды получают полномочия принимать решения как можно ближе к месту, где эта ценность создаётся.

Изменения создавались вместе с управленческой командой на основе того, что уже работало внутри компании. Лидер задавал направление, команда вместе определяла, как должна меняться организация.

Первым этапом стали коучинговые сессии с управленческой командой. Участники разобрали сильные стороны JiuDuoRouDuo и ограничения существующей системы, познакомились с принципами клиентократии и децентрализованного управления, и сформировали общее представление о направлении изменений.

Прежде чем менять оргструктуру или распределять полномочия, команде нужно было одинаково увидеть исходную точку: что в существующей модели стоит сохранить, а что уже мешает компании двигаться дальше.

Команда составила конкретные портреты клиентов, разобрала их потребности и барьеры и сформировала общее понимание того, для кого и какую ценность создаёт JiuDuoRouDuo. Затем эту ценность перевели в конкретные обещания клиенту. И только после этого начали разбирать роли и ответственность внутри компании, двигаясь от результата для клиента к устройству организации, а не наоборот.

Такой взгляд помог обнаружить важное противоречие. Именно сотрудники магазинов находятся ближе всего к покупателю и фактически выполняют обещания компании перед ним. При этом менеджеры среднего звена были встроены в систему прежде всего как контролёры соблюдения правил. Получалось, что ответственность за результат возлагалась на сотрудников магазинов, а устройство управления не всегда помогало этой ответственности реализоваться.

Параллельно команды магазинов учились работать с экономикой собственных точек: понимать выручку, затраты и прибыль. Для проверки новых идей они познакомились с циклом HADI: гипотеза → действие → данные → вывод.

Так самостоятельность переставала означать просто «дать людям больше свободы». Чтобы принимать решения, командам одновременно нужны понимание клиента, экономика собственного результата, данные и возможность быстро проверять гипотезы.

Штаб-квартира постепенно смещает свою роль от контроля к поддержке клиентских команд. Практики наиболее успешных магазинов переводятся в стандарты, которыми могут пользоваться остальные команды. Сотрудники в магазинах получают больше возможностей самостоятельно принимать решения на месте.

Компания также открыла сотрудникам доступ к цифровым инструментам и ИИ — как к инфраструктуре, которая помогает повышать эффективность работы.

Трансформация JiuDuoRouDuo находится на ранней стадии, и говорить об итоговом экономическом эффекте пока рано. Но первые изменения уже видны в том, как клиентские команды воспринимают свою работу.

Раньше в центре внимания были выполнение плана, соблюдение инструкций и стремление не допустить ошибку. Теперь сотрудники начинают задавать другие вопросы: что нужно конкретному покупателю? Что для него действительно важно? Что мы можем сделать для него лучше прямо сейчас?

Изменилось и само представление о клиенте: вместо абстрактного образа «нашего покупателя» у команд появились конкретные профили и понимание реальных потребностей. Сотрудники магазинов стали лучше понимать, какие полномочия у них уже есть, и начали активнее ими пользоваться.

Трансформация не создаёт самостоятельность с нуля. В JiuDuoRouDuo уже были примеры того, чего способны добиться небольшие команды, когда получают пространство для действий.

Молодая команда развила канал продаж через супермаркеты до 600 млн юаней годовой выручки. Команда из двух человек вывела B2B-направление на выручку свыше 100 млн юаней в год.

В компании давно существуют возможности для роста продавцов. На позиции в штаб-квартире и региональном управлении могут претендовать люди из любых подразделений. Среди нынешних региональных руководителей — бывшие сотрудники магазинов, водитель из логистики, специалисты по развитию торговых точек. Компания тестирует программу для выпускников с возможностью вырасти до руководителя магазина.

После того как JiuDuoRouDuo публично рассказала о направлении трансформации, компания стала получать больше заявок от сильных кандидатов по всему Китаю. По наблюдениям компании, соискателей привлекают не только зарплата и бренд, но и возможность развиваться и влиять на результат.

Кейс JiuDuoRouDuo важен не потому, что компания решила заменить одну модель управления другой.

Исходной точкой трансформации стали сильные стороны, которые уже помогли бизнесу пройти почти 30 лет роста: доверие, вовлечённость людей, лёгкая штаб-квартира и способность давать молодым сотрудникам реальную ответственность.

Задача следующего этапа — сделать эту самостоятельность не исключением, зависящим от отдельных сильных людей, а частью системы: связать решения команд с потребностями клиента, дать им необходимую информацию и полномочия, а штаб-квартиру постепенно перестроить из контролирующего центра в инфраструктуру для клиентских команд.

Трансформация ещё продолжается, и измеримых итоговых результатов пока нет. Но направление уже определено: не добавлять контроль по мере роста, а создавать условия, в которых люди ближе к клиенту видят результат целиком и действуют самостоятельно.

Партнёры по трансформации
Corporate Rebels (Нидерланды), Йохен Гёзер — Bold2Move (Германия), Beyond Taylor (Россия).