Макси — региональная сеть продуктовых магазинов, которой в этом году исполнилось 30 лет. 82 магазина работают в Вологодской, Архангельской, Ярославской и Кировской областях в форматах супермаркета, гипермаркета и экспресс-маркета, есть и онлайн-доставка.

Пять лет назад компания утвердила стратегию клиентоориентированности и выбрала главной метрикой NPS. Однако в ежедневных решениях по-прежнему главными оставались выручка и экономика, а такие клиентские метрики, как количество новых покупателей, повторные покупки, по словам директора по маркетингу Натальи Чубаровой, смотрели во вторую очередь. Работа по методологии клиентократии сделала эту разницу заметной.

За полгода три кросс-функциональные команды провели эксперименты в 10 магазинах сети. Гипотезы родились из исследования покупателей, а результат измеряли клиентскими метриками. NPS показал положительную динамику во всех магазинах, а в одном магазине с проблемно низким показателем вырос в 1,5 раза за время эксперимента. По итогам 4−6 месяцев в масштабирование были направлены три направления ассортимента: группа ФРОВ, современная молочная продукция с фокусом на ЗОЖ, готовая еда (свежие зелёные салаты и две позиции традиционных супов).

«Макси» — розничная сеть продуктовых магазинов. У нас несколько форматов: супермаркеты, гипермаркеты, экспресс-маркеты и онлайн-доставка. Сеть работает в Вологодской области (Вологда, Череповец, Великий Устюг), в Архангельской (Котлас, Архангельск, Северодвинск), в Ярославской (Ярославль, Рыбинск) и в Кировской (Киров, Кирово-Чепецк). Всего 82 магазина. В этом году компании исполнилось 30 лет.

Пять лет назад мы определи стратегию качественной трансформации сети «Макси» с фокусом на клиента, ключевой метрикой выбрали NPS, который должен показывать положительную динамику от года к году. Для этой работы мы собрали инициативную группу из представителей разных департаментов, создав центр клиентоориентированности. Структура бизнеса традиционная, функциональная, по департаментам: коммерческий, операционный, маркетинг, HR, развитие, логистика. От каждого департамента в группу по клиентоориентированности вошли директора или начальники отделов для анализа обратной связи от покупателей.

Параллельно изучали бенчмарки и не раз обращали внимание на ВкусВилл. Магазины ВкусВилл стали появляться в наших регионах, включая доставку, нам стал интересен секрет успеха. От кейса ВкусВилла мы перешли к книгам и видео и так нашли Beyond Taylor.

Не сразу. Нам показалось, что это «космос». У нас жёсткая организационная структура, компания, во многом ориентированная на прибыль и вкладывающаяся только в проверенные решения, региональный ритейл, который не может позволить себе дополнительных инициатив: казалось, что это нам не подойдет.

Все-таки мы решили пройти обучающий курс, прошли все уроки. Вопросов возникало много, что-то выглядело совсем неподходящим, мы не могли представить, как так вообще можно работать. Что-то казалось применимым, но было понятно, что в чистом виде ничего не перенесёшь, придётся «подгонять» под себя.

Нас привлекли две идеи:

Мы посмотрели, какие еще компании работают с такими инструментами, как CusDev и страт канва, убедились, что на профессиональном уровне это делает только Beyond Taylor. Остальные предлагают либо традиционный консалтинг, либо привычные инструменты под новыми названиями. Идея «Голубого океана» очень привлекала.

У нашего руководителя есть любимая фраза: «без иллюзий». Здесь тоже без иллюзий: сказать, что поверили все и сразу, нельзя. Кто-то верил больше, кто-то меньше. Видеоуроки и разборы Валерия Разгуляева вызывали вопросы, а вопросы запускают мыслительный процесс: люди переходят от неверия к обсуждению и начинают разбираться. Так мы постепенно наращивали костяк тех, кто готов попробовать.

Решающим оказалось то, что поверил директор розницы Валерий Валерьевич Зажигин. Когда в идею верит руководитель бизнеса, это добавляет веры даже тем, кто сам сомневается. Это один из ключевых факторов.

Мы поняли, что методологию сами «с нуля» не освоим: её нужно осваивать вместе с тем, кто владеет ею на хорошем уровне. С нами работала Мария Хмеленко. Сначала мы провели исследование Customer Development под руководством её команды. Интервью с покупателями проводил исследовательский отдел департамента маркетинга Макси, затем мы разбирали эти интервью вместе с командой Beyond Taylor, группировали в таблицы и осваивали работу с потребностями, болями и ценностями в той структуре, от которой потом строится вся остальная работа. Коллеги из Beyond Taylor помогли подготовить отчёт и презентовать его остальным участникам. Команда Beyond Taylor провела для нас стратегическую сессию. Мы сгруппировали боли покупателей, разобрали потребности по ценностям, определили лидеров ценностей, нанесли ценности на стратегическую канву, оценили себя и конкурентов, выделили фокусные направления. После этого мы ещё два-три месяца обсуждали результаты, что и как дальше будем делать, потом сформировали первые три команды. Для старта их работы мы снова привлекали Марию: она помогала сформулировать гипотезы в командах, найти клиентские метрики на подтверждение этих гипотез, запустить сами проекты, отвечала на вопросы, консультировала. Один из проектов Мария помогла завершить по методологии, с правильной интерпретацией результатов и решением о масштабировании.

При традиционном ведении проекта мы ранее из каждого департамента выделяли специалистов, но роль каждого в проекте была ограничена и не всегда очевидна с точки зрения влияния на результат всей работы для покупателя. Здесь команды формировали себя сами: искали боли, понимали, каких клиентских метрик нужно достичь, кто для этого нужен и сколько человек должно быть в команде. В первые команды уже входили директор магазина, территориальный управляющий, технолог, логист, чего ранее не было.

Связывала всех цель. Каждый участник команды думал о том, что конкретный клиент получит на полке, в этом случае результат выглядит иначе: ты смотришь на полку глазами покупателя и яснее понимаешь свою роль. Подходишь к полке, видишь товар и знаешь, что именно сделал для того, чтобы он там появился и стал частью корзины покупателя. Благодаря этому в командах не было противоречий: все понимали, чего хотят добиться, а если что-то шло не так, быстро искали причины и самые эффективные решения.

Это были полуавтономные команды. Часть решений мы отдали им полностью на самостоятельное решение, а вопросы о дополнительном бюджете, изменении планировки магазинов или найме дополнительного персонала просили согласовывать с Советом управляющих. Всё, что команда решала в рамках своих полномочий, она реализовывала сама, и возражений со стороны Совета не было.

Формально нет. Но изменения стали частью работы. В исследовании, стратегической канве и запуске проектов работали кросс-функциональные команды. Появился Совет управляющих. В оргструктуре он не выделен, но работает как центр принятия решений по проектам клиентократии и клиентским метрикам. Раз в две недели Совет встречался с командами, давал рекомендации и помогал разбирать результаты.

Мы всегда считали себя клиентоориентированными, но, начав работать по методологии Beyond Taylor, поняли, что на практике клиентских метрик у нас было мало. В каком-то виде они существовали, но скорее как сопутствующие: повторные покупки мы смотрели как факт отчетности. В самом старте команды по привычке оперировали выручкой и экономикой, а собственная экспертиза то и дело уводила их от результатов исследования, голоса покупателя и клиентских метрик.

Труднее всего оказалось сформулировать конкретную гипотезу и убедиться, что этого хочет клиент, а не руководитель проекта. Одна из команд долго работала над гипотезами про новый ассортимент и несколько раз возвращалась к исследованию, чтобы снова услышать, что говорят покупатели. В итоге выяснилось, что в супермаркетах, в магазинах небольшой площади, не хватает товаров, которые есть у ближайших конкурентов и которые успешно продаются в наших гипермаркетах. Все потому, что так исторически сложилась матрица, и эти позиции в неё просто не помещались. Гипотеза подтвердилась, дала экономический результат и повлекла за собой другие изменения.

Ещё одной сложностью стал темп. Нужно было постоянно находиться в цифрах и работать с магазинами, это почти ручное управление. А привычка начинать с клиентских метрик и с потребностей клиента у нас пока еще приживается.

В экспериментах участвовало 10 магазинов в разных городах сети, примерно одинаковых по площади и потребностям. Мы сравнивали их с тем же периодом прошлого года, с замером до запуска и с магазинами-аналогами. Смотрели динамику NPS и обращений, число покупателей новинок, повторные покупки и новых покупателей в экспериментальной категории.

NPS показал положительную динамику во всех магазинах, а в том, где показатель был проблемно низким, вырос в 1,5 раза. Причины мы искали давно, и только эксперимент подсветил самые болевые точки в ассортименте. Два проекта принесли рост выручки, и в самом проекте, и в категории, где он развивался.

Лучше всех сработала современная молочная продукция. Под ЗОЖ-товары, такие как протеиновые напитки, функциональное питание и йогурты, мы выделили место в выкладке в магазинах малой площади, и рост составил около 20% почти по всему ассортименту. Число покупателей в группе тоже выросло. Фрукты и овощи принесли 10% новых покупателей за счёт импульсного и сезонного ассортимента в малых магазинах. Больше всего новых покупателей и повторных покупок дала готовая еда: у группы свежие зелёные салаты доля повторных покупок составила 25%, у супов до 40%.

Группу охлажденная курица оценить объективно не получилось: покупатель долго привыкал к ассортименту и наличию выбора, так же влиял график поставок. Спрос на этот ассортимент подтвердился, и эксперимент показал, что у этой полки в малых магазинах есть сложности, которые нужно решать отдельно. Группа сыры показала почти нулевую динамику: покупатель либо легко находит замену, либо отказывается от покупки.

По итогам экспериментов, которые длились 4−6 месяцев, в масштабирование решили направить группу ФРОВ, современную молочную продукцию с фокусом на ЗОЖ и группу Готовая еда.

Скорость реакции покупателей. В эксперименте с готовой едой достаточно было завести ассортимент, улучшить качество блюда, подсветить вкусовые характеристики и внимательнее поработать с полкой, чтобы продажи сразу пошли вверх и появилась обратная связь от новых покупателей.

Второе наблюдение связано с проектом, где экономика изменилась незначительно. Команда шла в него с мыслью, что «воду из сухой тряпки не выжать», казалось, что всё уже ранее сделано. Оказалось, что нет. Даже небольшой плюс помог найти ряд операционных проблем, которые влияли на выручку магазинов и количество покупателей в день, и получить аналитический инструмент, который решает такие проблемы и в этих магазинах, и в других.

Главный вопрос про культуру: как сделать такую работу частью, а еще лучше основой работы всей команды. Первая волна экспериментов держалась на личной инициативе. В неё пришли те, кто поверил, многие давно работают в компании, воспринимали результат как личный. Как сделать так, чтобы поверил «второй эшелон» команд.

Когда мы изучали опыт ВкусВилла, то видели свободные команды. У нас другая операционная структура и система KPI, свободных команд нет, а культура взаимодействия складывалась годами. Нужно срастить то, что у нас есть, с тем полезным, что есть в методологии, а основа таких изменений в любом случае люди.

CustDev мы ставим на поток и будем проводить раз в полгода, чтобы сверяться со стратегической канвой. С коллегами из Beyond Taylor мы обсудили, как делать это без новых интервью: собирать большой массив обратной связи из анкет NPS, мобильного приложения, горячей линии, отзывов на картах, раскладывать его на структуру CustDev.

Совет управляющих учится смотреть на бизнес и стратегию через клиентские метрики: что повлияет на реализацию стратегии через полгода или год, как меняются клиент и динамика по нашим ключевым ценностям. Мы рассчитываем сформировать новые команды в этом году и продолжать выходить в новые эксперименты.

Рынок конкурентный, внешняя среда меняется постоянно, и осваивать новые подходы всё равно придётся. Новых инструментов как таковых немного. Нам методология Beyond Taylor показалась готовым инструментом, который помогает быстрее реагировать на изменения и посмотреть на себя глазами покупателя, а не только своей экспертизы.

Один раз стоит просто поверить и попробовать. Провести CustDev не так сложно, увидеть себя на стратегической канве можно без обязательств, а решение принимать уже после. У нас между исследованием и работой был перерыв: два месяца мы обдумывали канву, а потом решили, что её нужно переносить в работу.

Особенно методология пригодится компании с долгой историей. Многие процессы складывались годами, новый подход помогает увидеть, насколько они еще отвечают целям. Через призму клиента это хорошо видно.

«Макси» пока в середине пути: три эксперимента позади, второй CustDev впереди, совет управляющих только формируется. Но выводы уже есть:

Посмотреть на привычный бизнес глазами покупателя оказалось проще, чем казалось в начале, хотя сам путь только начинается.