Юрий Ким: «Сейчас все члены совета управляющих сами знают, как надо работать над улучшением клиентских и экономических метрик»

Производственная компания VIRTEX-FOOD была создана в 2000 году в Новосибирске. Сегодня это 4 завода в России и Белоруссии, выпускающее более 400 видов продуктов под брендами ЧИМ-ЧИМ, КОСТРОВОК и ГУРМИКС: соусы, маринады, сиропы и другие ингредиенты для азиатских и европейских блюд.

В 2024 году команда VIRTEX-FOOD прошла обучение на практическом курсе по клиентократии в Beyond Taylor. Одними из первых применять новый подход в работе начали в бизнес-юните «Коммерция и маркетинг». Исполнительный директор компании Ольга Чеснокова узнала у лидера бизнес-юнита Юрия Кима, что изменилось после начала работы по новой модели.

— Для компании польза в том, что мы точно стали больше думать про конечного клиента и слышать его. Мы и раньше были клиентоориентированной компанией, старались держать потребителя в фокусе, при разработке нового продукта всегда думали над тем, какие проблемы клиента он решает.

Но с внедрением клиентократии, мы стали системно на еженедельной основе разбирать результаты дегустаций. Наша основная метрика — показатель «тот самый вкус», как раз его мы измеряем с помощью дегустаций. И мы стали выявлять проблемы, которых раньше не было видно. Например, у нас есть множество отзывов с маркетплейсов. Мы начали анализировать и системно работать с ними.

Процессы уже меняются. Я стал чаще слышать от сотрудников: «А как это оценит  наш клиент?», «Как это повлияет на клиента?». Меняется образ мышления, и в этом есть большая польза, так как фокус на клиента, работа с ним позволяют нам стать к нему ближе и быть более конкурентоспособными.

— В команде клиентократия создаёт баланс обещаний (результат для клиента) и полномочий для их реализации. Например, у совета управляющих бизнес-юнита «Коммерция и маркетинг» есть клиентское обещание «Легко купить». И тут для начала надо понять, а как измерить, что оно выполняется, как это считать? Сейчас у нас есть конкретная метрика по этому обещанию, информацию собираем в том числе по реальным отзывам потребителей. И это позволяет нам улучшать сервис покупки. Так через метрики кристаллизуется ответственность. А для выполнения обязательств нужны полномочия. Поэтому сейчас структуры продаж могут тратить на продвижение столько, сколь считают нужным, самостоятельно давать клиенту скидки. При этом есть балансирующая метрика — маржинальная прибыль.

И это про более широкое делегирование, так как для выполнения обещаний нужны полномочия, которые по определенной схеме планомерно от меня распространяются сейчас дальше.
Для меня, как для лидера бизнес-юнита, снизилась операционная нагрузка. Полтора года назад, когда я возглавил подразделение, ко мне был нескончаемый поток, я принимал решения просто по всем вопросам. Сейчас совсем не так. Ещё сильно сократилась функция постановки целей. Все члены совета управляющих сами знают, что надо работать над улучшением клиентских и экономических метрик, и сами понимают, что для этого надо делать. Я уже второе полугодие не выставляю планы продаж, совет управляющих самостоятельно это делает.

— Жду, что совет управляющих будет формировать свои команды по тем же принципам. И я вижу, что они к этому идут. Почти все лидеры совета создали свои тактические встречи с командами и начали работать по задачам. Многие элементы из встреч совета они стали применять в своих тактиках, например, метрики были декомпозированы и разобраны по командам. Это значит, что члены совета увидели эффективность таких инструментов.

— Во-первых, сама модель совета управляющих, благодаря которой появилось много инициативы, все ждут этих встреч. И всем окей, что встреча идёт 4 часа, никто не хочет побыстрее её закончить, так как решаются действительно важные вопросы. Также мы смогли отлично настроить систему еженедельной и ежемесячной отчетности. Я долго искал удобную форму, и когда консультанты из Beyond Taylor показали, как это используется в ВкусВилле, понял: это то, что нужно.

— Сейчас активно работаем над поддерживающими обещаниями. Выяснилось, что работать в формате готового результата не так просто по сравнению с тем, когда тебе просто ставят задачи, а ты как исполнитель их делаешь, работаешь по указаниям. Это для всех непривычно. В клиентократии заказчик и исполнитель — это партнёры, договариваться сложнее, чем просто делать так, как тебе сказали.

Ещё пока недостаточно реализован сбор обратной связи от потребителей. Процесс прилаживания и донастройки системы всё время идёт. Важно, что ключевые принципы клиентократии мы реализовали.

— Хороший вопрос! И я знаю на него ответ. Моя роль как руководителя бизнес-юнита — это внедрить клиентократию и поддерживать настройку, пока не поменяются привычки. Это роль НАД командой. А роль амбассадора в том, чтобы отслеживать, что для совета управляющих в фокусе всегда клиент, чтобы не было подмены понятий, и это роль В команде.

— На старте проекта были ожидания от себя, что я единственный, кто отвечает за то, получится или нет. От команды Beyond Taylor я и не ждал, что они это за нас сделают. Но от них нам нужна была поддержка, как от опытных экспертов, которые помогут подумать, подскажут. Спасибо консультантам Beyond Taylor, что, образно говоря, они дали нам не рыбу, а удочку и научили ловить рыбу. Помогли собраться в команду, мы получили от них огромный объем теории и практики за 4 месяца.

И я думаю, что мы и дальше будем сотрудничать с консультантами, например, пригласим их посмотреть и сверить на соответствие методологии наши результаты работы с поддерживающими обещаниями.

— К клиентократии надо прийти, сначала надо захотеть так работать — с фокусом на клиента и децентрализацией полномочий. И лидер, и команда должны быть к этому готовы. Команда должна понимать, что придётся брать на себя больше ответственности, решать более сложные вопросы.

Важно понимать, что в клиентократии нет единого шаблона, в каждом бизнесе методология будет применяться по-своему. Но мы поняли, что для нас это верный путь и надо продолжать двигаться в этом направлении.

— Понимать, кто твой внутренний клиент, это тоже крутая история. Гораздо лучше работать на своего клиента, чем на своего руководителя. И это не про «угождать», надо выходить на уровень партнёрских отношений. И только тогда у исполнителя возникает энергия делать свою работу круто. Тогда люди начинают сами что-то предлагать, придумывать, проявлять инициативы.

Процесс настройки клиентократии непростой, готового рецепта нет, надо менять свои паттерны, быть готовыми к обратной связи от клиента, которая не всегда бывает приятная. Поэтому нужно время на закрепление новых привычек и перестройку бизнес-процессов. Клиентократия — классная штука!