Берёзка — сеть магазинов славянских продуктов питания в Румынии, основанная в 2014 году. Сегодня в компании около 160 человек: 100 в розничной сети, 35 на производстве, 12 в распределительном центре и 12 в управляющей команде. Ниша специфическая, рынок небольшой, аудитория — русскоязычное население и все, кто ищет в Румынии продукты со «славянской» спецификой.

Несколько лет компания росла за счёт энергии и воли двух директоров Арсения Бурлакова и его супруги Натальи Фрол. В какой-то момент именно это стало главным ограничением: бизнес масштабировался, а вся инициатива по-прежнему шла от них двоих. Перед Арсением стояла конкретная задача: выстроить управляющую компанию, которая работала бы без него и Натальи как главного звена, и затем перенести эту модель на другие команды европейских рынков.

Делимся историей этой трансформации от первого лица.

Я выступал в роли CEO румынского направления, и у меня накопился пул задач по всем фронтам: экономика, маркетинг, диджитализация, оптовая деятельность. Я понимал, что недостаточно глубоко захожу в каждую из них. Лидеры по направлениям были, но никто из них самостоятельно не искал точки роста и не занимался оптимизацией. Вся инициатива шла от меня.

Мне нужен был продукт управления, при котором каждый департамент сам формирует задачи развития, без того, чтобы я постоянно толкал систему руками.

Наткнулся на интервью с Андреем Кривенко, где он упомянул Beyond Taylor. Подал заявку и в итоге попал в поток обучения.

У меня было общее скептическое отношение к инфобизнесу: ощущение, что продают воздух. Но здесь ситуация была другой. У нас была связь с ВкусВиллом, мы к ним ездили, лично встречались с Валерой Разгуляевым. Доверие к людям давало доверие и к методологии.

За этот период мы прошли через несколько важных этапов. Образовался совет управляющих и мы распределили ответсвенность между несколькими лидерами. Провели CustDev и по-настоящему узнали своего клиента, не по ощущениям, а через реальные разговоры. Разобрались в себе как компания: кто мы такие и что именно несём клиенту. Сформулировали и конкретизировали ценности. Поставили метрики и выстроили систему их постоянного учёта: так, чтобы они вели нас к стопроцентной ценности для клиента, а не просто висели в таблице.

Большая работа. И это общая заслуга команды.

Их два. Первый — философский. Клиентократия, по сути, это грамотная парламентская республика в бизнесе: управление передаётся сообществу заинтересованных лиц. Я давно чувствовал, что так правильно, но не видел реального доказательства в коммерции. ВкусВилл это доказал.

Второй — «Спроси клиента». Казалось бы, очевидно. Но как раз этого в нашей практике не хватало. Был у меня случай в Болгарии: открыли магазин под другим форматом и названием, что-то пошло не так. Я предлагал пойти и просто спросить покупателей, а мне говорили: клиенты скажут одно, а сделают другое, не надо. Так и не спросили. А здесь первое, что услышал от Beyond Taylor: «Спроси клиента». И сразу мысль: «я же говорил!»

На практике мы несколько раз пробовали расширять долю привычных для румынского покупателя продуктов, логика казалась понятной: больше универсального ассортимента, шире аудитория. Каждый раз результаты не оправдывали ожиданий, и мы думали, что просто недостаточно «дожимаем». CustDev расставил всё по местам. Клиенты очень чётко объяснили, за что ценят «Берёзку»: за уникальный ассортимент со «славянской» спецификой, за продукты, которых не найдёшь в других местах. Не широта выбора им важна, а непохожесть на всё вокруг. После этого мы окончательно сформулировали ключевую ценность бренда и перестали тратить ресурс на направления, которые эту ценность не усиливали.

Правильная работа с метриками. Здесь два вопроса сразу: технический: как именно считать, и управленческий: принять, что вот эта метрика моя, что я за неё полностью отвечаю и именно на неё влияю. Работа продолжается.

Самым сложным оказалось разобраться с зарплатной системой и распределением бонусов среди участников совета управляющих. Когда сравниваешь объём работы между теми, кто в компании больше восьми лет, и теми, кто пришёл недавно; между теми, кто включён день и ночь, и теми, кто работает по восемь часов, возникает ощущение несправедливости. Дело не в деньгах, все зарабатывают нормально. Скорее это вопрос принципа, который я пока для себя не закрыл.

Я осознал, что не могу быть специалистом в каждом направлении, и перестал пытаться. Звучит просто, но на практике это непросто отпустить. Когда отпустил, появилось настоящее доверие к людям. А доверие к людям даёт реальную эффективность, не декларативную.

Цифры в контексте рынка

Когда мы заходили в клиентократию, шли с ростом like-for-like около 20−25%. Потом в Румынии поменялись налоги, и рынок воспринял это как кризис: весь румынский ритейл потерял порядка 20% оборота.

Мы в этот момент балансировали на нуле — минус 2%. На фоне сильного проседания рынка мы практически не просели. Я считаю это прямой заслугой того, что успели выстроить.

Если бы рынок продолжал расти в прежнем темпе, мы бы сейчас летели как ракеты.

С точки зрения процесса надо доделать работу автономных команд. Чтобы на совете управляющих мы смотрели, где перекос, и помогали лидеру направления выправить метрики, а не решали за него.

С точки зрения результата мне не нужна компания, которую можно красиво продать. Мне нужна компания, которая управляется советом управляющих, зарабатывает достаточно для комфортной работы каждого сотрудника и может расширяться без дефицита инвестиций. Структура, которая сама за себя растёт, продукт которой нравится клиентам, а внутри нет токсичности, а есть сообщество людей, которым интересно работать вместе.
Насколько это уже есть? Процентов на 70 внутри Румынии. Но впереди вся Европа и там все возможности открыты.


«Берёзка» — пример того, как компания в нишевом зарубежном рынке перешла от модели, где всё держится на одном человеке, к системе с распределённой ответственностью и собственной логикой роста. Без венчурных денег и смены команды через последовательное внедрение инструментов и готовность руководителя отпустить контроль.

Над интервью работали:
Ульяна Новиченко и Александр Уткин