Сеть роботизированных автомоек «Портал» создана в 2018 году. По итогам 2025 года в нее входит 49 объектов в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Уфе и Красноярске. Оборот сети превысил 1 млрд ₽, а в штате управляющей компании более 180 сотрудников.

В 2024 году собственники бизнеса столкнулись с проблемами:

Чтобы их решить, предприниматели прошли курс по клиентократии и начали менять модель управления. Сооснователь сети Алексей Маслов на вебинаре для резидентов бизнес-клуба Beyond Taylor рассказал, что изменилось в компании.

Внедрение новой модели управления началось с создания совета управляющих, в который вошли лидеры, отвечающие за конкретные ценности для клиента. На основе этих ценностей также были сформированы обещания (результат для клиента) и метрики, позволяющие оценивать, насколько эти обещания выполняются: скорость мойки, время ожидания, количество открытых объектов, их выручка и прибыльность и др. Например, только начав менять организационную структуру компании, мы увидели, что раньше у нас никто не отвечал за такой важный параметр, как качество мойки.

Совет управляющих получил полномочия принимать самостоятельные решения. Это послужило стимулом работать эффективнее: сотрудники по сути стали предпринимателями внутри компании. Увеличилась скорость принятия решений — они больше не требуют нашего личного участия. Например, компании потребовалось привлечь средства на развитие. И совет управляющих решил продать одну мойку по франшизе за 60 млн ₽ и инвестировать эти деньги в открытие новых объектов. Мы, как собственники, узнали об этом только из финансового отчета. У нас появились союзники за прибыль в виде совета управляющих и решения стали приниматься более точно.

Но мы пришли к этому не сразу. На старте половина участников совета управляющих осторожно и неохотно высказывались по вопросам, много времени уходило на решение внутренних конфликтов. Формирование оперативного отчета и принятие решений на его основе шли очень медленно и осторожно.

После внедрения совета управляющих мы перешли к формированию автономных команд. Каждая команда стала отвечать за свою часть ценности для клиента: например, команда розницы — за доступность и скорость обслуживания, команда качества — за результат мойки, команда развития — за открытие новых точек. Внутри команд были определены ключевые обещания клиенту, метрики их выполнения и необходимые полномочия.

Раньше сотрудники на местах часто не могли решить простую задачу, например, поменять замок, который стоит 10 000 ₽. Им требовалось найти кого-то, кто согласует и выделит бюджет, процессы тормозились, увеличивалась нагрузка на руководителей. Автономность позволила командам самостоятельно принимать решения в своих зонах ответственности, не ожидая согласований сверху: когда потребовался ремонт на одной из моек, команда розницы не стала закрывать ее на три недели и тратить 3 млн ₽, используя существовавший в компании процесс. Вместо этого они нашли способ сделать ремонт за 300 000 ₽ и выполнили работы за три дня, сократив простой автомойки, но сохранив качество при этом.

У разных команд была своя динамика изменений. Одни команды перешли на новую организационную модель за 3 месяца или даже меньше и быстро получили бизнес-результаты, другим потребовалось больше года, перезапуски и поддержка. Очень важно, чтобы лидер верил в изменения, вел за собой команду и был готов реально передавать полномочия. Если такой лидер есть, он нашел себе союзников в команде, которые подхватывают и дотягивают изменения, то со временем новый подход вшивается в культурный код, становится новой реальностью для команды. Без этого изменения невозможны.

До внедрения клиентократии каждый сотрудник оценивал ситуацию только в рамках своего функционала, не понимая, как его действия влияют на общий результат и бизнес в целом, как работа разных отделов связана друг с другом. Часто вместо общего движения к цели отделы становились осликами, которые тянут повозку в разные стороны. Например, команда развития открывала новые точки. Но в этих локациях могли быть проблемы с коммуникациями и электричеством, то есть команда розницы не могла работать с такими объектами.

Перелом наступил, когда мы пересмотрели всю экономику и систему мотивации, выстроив ее вокруг клиентских ценностей и единых финансовых показателей. Каждая команда стала понимать, как ее работа влияет на выполнение обещаний клиенту и на общую прибыль компании. Сотрудникам стало выгоднее помогать друг другу, чтобы прийти к общей цели и получить общую прибыль, благодаря которой компания может быстрее двигаться вперед.

Если раньше вопрос о том, где открывать новую мойку и сколько на нее тратить, решался через конфликт или уходил на согласование к собственникам, то теперь его решает совет управляющих на основе единых метрик по доступности, прогнозируемой выручке и прибыльности. У команд появилась общая цель — не просто «открыть точку», а «запустить прибыльный объект, который даст клиенту обещанную ценность». В результате пропали внутренние войны, а энергия команды направилась не на борьбу друг с другом, а на улучшение продукта для клиента и развитие бизнеса.