Как быстрая обратная связь делает бизнес эффективнее: опыт Netflix и ВкусВилла

Еще работая во ВкусВилле, мы привыкли проверять все на практике, поэтому меня сильно веселит, когда нашу систему, которую мы собрали только из элементов, доказавших свою пользу в реальной работе (сначала там, а теперь и во многих других компаниях), называют «теорией». При этом даже новые элементы нашей модели управления клиентократии мы зачастую заимствовали из лучшего отечественного и международного — тоже практического — опыта! Конечно, не могли мы обойти стороной и Netflix, куда поехала целая группа «вкусвилловцев» разбираться с причинами их ошеломительного успеха.

Как мы и предполагали, классическая корпоративная система управления не смогла бы породить такие впечатляющие результаты, какие мы наблюдаем в Netflix. Дело в том, что любая общность очень сильно зависит от факта, как в ней проходит обратная связь: от того, кто ее дал и получил, к тому, у кого есть полномочия принять решение на ее основании, и далее к тем, кто должен выполнять это решение. И модель управления Netflix устроена так, чтобы обеспечивать скорейшее прохождение обратной связи.

Некоторое время назад в офисе информационно-технологической компании Mindbox, которая тогда была нашим клиентом, мы обсуждали с ее генеральным директором Александром Горником важность обратной связи для любой организации. Мы пришли к общему выводу, что по сути качество любой системы управления можно оценивать по тому, как хорошо она способствует прохождению обратной связи внутри себя и с внешним миром. Можно даже вывести обратное правило: если хочешь кого-то погубить, просто лиши его любой обратной связи!

Именно в этом свете я и хочу сравнить подходы нашей клиентократии и системы управления, сложившейся в «Нетфликс». Причем сразу надо отметить, что обе они обеспечивают быструю обратную связь, но делают акцент на разных способах. Они не противоречат и не исключают друг друга, а значит, при желании могут применяться в одной организации, даже усиливая друг друга.

Если максимально упростить, то клиентократия добивается скорейшего прохождения обратной связи с помощью нескольких инструментов:

1. Рассмотрение работы любой роли и команды только через результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту.
2. Нулевую дистанцию между моментом возникновения нестандартной ситуации и реакцией организации на нее — передачу полномочий принимать решения в точку возникновения ситуаций. Это полностью убирает проблему долгой эскалации обратной связи, да еще и с накоплением ошибок при последовательной передаче.
3. Запрет на системы вознаграждений за выполнение KPIs, вынуждающие не передавать или искажать важные сигналы о негативных ситуациях.
4. Прозрачность и доступность всех данных всем сотрудникам, в том числе и финансовых.
5. Разбор всех инцидентов с помощью инструмента «черный ящик», позволяющего искать не виноватых, а системные решения, включая передачу необходимых полномочий, изменение системы вознаграждения и увеличение прозрачности.
6. Постоянное экспериментирование для получения обратной связи от мира на наши гипотезы, чтобы принимать решения на твердых данных, а не чьем-то мнении, даже если это кто-то важный.
7. Для регулярных встреч команд использование внешних ведущих от Beyond Taylor, которые следят за тем, чтобы во время обсуждения каждое мнение было услышано участниками, а важная информация не потерялась в громком споре.
8. Проведение конфликтных сессий по перераспределению полномочий команд для системного решения регулярно возникающих проблем в серой зоне ответственности между ними.

Netflix, не исключая эти подходы, в основном сделал ставку на три других фактора:

1. Культура мгновенной корректирующей обратной связи друг другу с развитыми навыками ее принимать и учитывать в работе.
2. Регулярный запуск рефлексирующей обратной связи по каждому сотруднику, включая первое лицо компании, с вопросом: «Если сейчас этот коллега захочет уйти, то станем ли мы его удерживать?». С очень быстрой и категоричной реакцией на отрицательный ответ, в том числе из-за того, что сотрудник плохо дает или принимает обратную связь: «Если удерживать не будем, то надо прощаться с ним уже сейчас по инициативе компании».
3. Отказ от согласований, чтобы ничто не тормозило работу оставшихся в компании лучших сотрудников.

Именно последний пункт сильно роднит тот уровень самостоятельности, которого они достигли, с культивируемым в рамках клиентократии. Но если наша модель управления формирует его через структуру полномочий, ответственности, вознаграждения и прозрачности, позволяющей многим остаться в компании и начать работать по новым принципам, то Netflix пошел через жесткий отсев всех, кто оказался пусть и хорошим сотрудником, но недостаточно сильным, чтобы не снижать планку, задранную лучшими. А также высокую требовательность ко всем оставшимся, которая прилетает мгновенно в виде развивающей обратной связи — от любого коллеги, даже находящегося сильно ниже по иерархии, как только кто-то оказался неидеальным.

Невольно появляется вопрос: а как же действовать лучше? И беспрецедентный успех Netflix сразу перетягивает чашу весов в их сторону, делая очень заманчивой такую перспективу и для себя любимых. Но прежде чем бежать увольнять всех, кого мы не готовы удерживать, я бы максимально честно — по-нетфликсовски — ответил на несколько вопросов:

• Если мы зададим вопрос про удержание себя самих, то какой ответ скорее всего услышим?

• А наша организация интересна более перспективным кандидатам?

— и наша эволюционная цель, к которой можно почувствовать причастность;
— и конкретно то, чем мы предлагаем им заниматься в своей ежедневной деятельности;
— и то, как у нас выстроены взаимоотношения, включая те самые согласования и возможность развернуться;
— и условия, которые готовы обеспечить за это?

• А сколько вообще нам нужно таких идеальных кандидатов?

Последний вопрос — кардинально важный, возможно,  даже стоит с него и начать. Если мы посмотрим на сферу деятельности Netflix, то она, согласно классификации Нассима Талеба, является крайнестаном: один суперфильм может оказаться по результатам круче, чем десятки или даже сотни посредственных вместе взятых. Исходя из этого, требовательность к каждому причастному к созданию и прокату этого фильма становится очень высокой: отличие разового вклада двух разных сотрудников может дать эффект на порядки выше! Если же мы рассмотрим сферу деятельности ВкусВилла, в рамках которого и родилась клиентократия, то обнаружим там среднестан — ситуацию, когда большинство магазинов выдают примерно одинаковую выручку, а самые лучшие и худшие отличаются от этого среднего варианта всего лишь в разы. То есть влияние конкретного сотрудника, работающего в любом из них, окажется почти незаметным на фоне общей сети, зато их надо очень много, и важнее становятся принципы, а не личности.

При этом я бы не противопоставлял эти системы друг другу, а взаимно усиливал, понимая, какой принцип все-таки главенствующий. В моей книге «Бирюзовое управление на практике» я привожу более мягкий вопрос, который мы задавали сами себе, принимая решение о том, пытаться что-то еще сварить с этим коллегой или уже искать нового: «Если бы этот человек пришел трудоустраиваться к нам сейчас, то, зная про него все, что мы уже знаем, мы бы его взяли?». И если нет, то все-таки увольнять уже по своей инициативе. Аналогично я уверен, что принципы клиентократии тоже окажутся полезными Netflix, не исключая первенство трех их собственных, когда мы доберемся до организаций, работающих в Штатах. Мою книгу и клиентократию на английский язык мы уже перевели — осталось дело за малым, и мы уже прямо сейчас работаем над этим! Ну, а тем, кто работает в России, можно не откладывать и прямо сейчас обратиться к нам в Beyond Taylor.