Как запустить проект и собрать команду с нуля?

На тренинге для лидеров участники задали вопрос «Как собрать с нуля автономную команду для проекта?». Хочу поделиться универсальным подходом из своего опыта, который показал эффективность как в крупных международных (а значит, менее гибких) компаниях, так и в более мобильных, быстро меняющихся стартапах.

Лидерам и их командам часто нужно/хочется запускать что-то новое:

В этих ситуациях обычно много энергии и вдохновения на старте, а потом рано или поздно происходит спад и кризис. Это классно иллюстрирует модель Брюса Такмана (forming-storming-norming-performing). В период «шторминга» лидер задумывается: «Зачем я в это вписался? Полировал бы старый процесс и жил спокойно».

Бывает так, что проект запущен по инициативе лидера: он его придумал и влюбился. Все хлопают по плечу и желают удачи, часто держа при этом в голове: «Ну, играйся, играйся. У меня сейчас совершенно другие задачи, мне некогда глубоко разбираться, что ты затеял, навскидку вроде норм». А через несколько недель или месяцев уже и не вспоминают про цели, которые на старте казались такими важными. Лидеру может быть очень обидно, что он вложил силы в фундамент полезного начинания, а ветер так быстро изменился.

Еще бывает, что в проекте собираются добрые хорошие люди, которым на старте очень нравится идея, глаза горят. Но вот на длинной дистанции выясняется, что мотивации не хватает для продолжения кропотливого строительства продукта. Вроде бы и лицо потерять не хочется, так как выйти из команды по собственной воле страшно, и одновременно реальный вклад в продукт и польза для дела оказываются в негативной динамике.

Постарайтесь письменно ответить себе на вопросы:

Давайте для примера возьмем «Наведение порядка в CRM».

Опишите «краткое содержание предыдущих серий» в 3−5 ключевых мыслях — главное, что нужно рассказать, чтобы у человека, всерьез заинтересованного проектом, быстро сложилась нужная картинка в голове.

Зафиксируйте 3−5 пунктов, желательно с цифрами и метриками: что сейчас идет не так, вызывает напряженность, кому мешает жить, на кого влияет проблема?

Для каждой напряженности создайте образ результата и критерии успеха. Тут могут быть и события (переехали в новую CRM), но важно не забыть и вложить усилия в разработку метрик (конверсия выросла на 10%).

Обобщение и вдохновляющая мысль, которая показывает: «Что будет, если мы не займемся сейчас этим проектом?» или «К каким крутым результатам мы придем, если доведем этот проект до цели?». В идеале рекомендую прописать оба ответа, чтобы использовать в разных ситуациях (некоторым подходит избегание неудачи, некоторым — стремление к достижению).

Зафиксируйте, где начинается и заканчивается проект, обозначив границы с точки зрения места в процессе/зонах ответственности и полномочий: «за это мы отвечаем, а за это — уже нет». Тут рекомендую есть слона по частям. Например, сначала «закрыть все дыры, из которых вытекает», а потом искать инструменты повышения входящего потока.

Также важно указать, какие ограничения есть в нашем проекте.

Опишите команду: сколько человек, какие роли, полная или частичная занятость в проекте. Определите инструменты, деньги, время, необходимые для реализации проекта.

С этими данными мы идем к возможным спонсорам проекта внутри компании — ищем тех, кто видит ценность в проекте и готов его поддержать. Без поддержки спонсора нет смысла двигаться дальше. Если спонсора не удалось найти, это не значит, что проект плохой. Возможно, просто время еще не пришло, компания «не дозрела» до этого проекта.

Реальная поддержка от спонсора — это важная штука, которая нужна не только на старте, но и на первых этапах проекта, пока самолет еще разгоняется и не набрал крейсерскую скорость.

Если проект реально важный и нужный для компании, то спонсор будет готов ассоциировать себя с этим проектом. Мы просим спонсора от своего лица объявить про запуск проекта на максимально широкий круг в компании. Объяснить, что будет, если сейчас не запустим проект, или наоборот, что будет, когда проект достигнет своих целей. 

Конечно, большую часть подготовки лидер берет на себя: формулирует все мысли на первом шаге, упаковывает это в визуал, слайды и пр. Но спонсору важно сделать первый официальный шаг, запустить проект и ввести лидера проекта на поле. Классно, когда спонсор отвечает на смысловые (не технические) вопросы. Таким образом, в нашем проекте появляется не только «двигатель» в лице лидера, но и «команда поддержки» в лице спонсора.

Этот шаг — лакмусовая бумажка, которая отсеивает проекты, где спонсор не хочет разбираться и возможен сценарий «Играйте, ребята, мне не особо интересно, у меня другие приоритеты».  Хорошая новость: даже если спонсор не вовлекся и нашел предлог не участвовать в запуске проекта — это сигнал, что нашему проекту еще не время или он не попадает в реальные потребности и приоритеты компании. Лучше его припарковать, чем вкладывать время и силы в строительство того, что никому сейчас не нужно.

Бывает, что проект нужно протестировать, прежде чем нанимать новых людей в компанию. Для таких случаев классно вовлекать в команду уже действующих сотрудников компании. Вот приемы, которые себя неплохо зарекомендовали.

У нас уже есть коммуникация от спонсора про то, почему проект важен и какие цели преследует («что мы делаем»). Берем из нее самое главное и добавляем ключевые вещи «как мы это делаем»:

Так у нас появляются те, кому интересно участвовать. Мы приглашаем их заполнить мини-анкету, чтобы поглубже подумать про проект и взвесить свои силы и возможности. Наша цель — сформировать список заряженных и небезразличных ребят. Бывает, что в команду на старте мы можем взять трех человек, а желающих — 10. Через 1−2 месяца кто-то из команды выходит, а «скамейка запасных» сформирована, и можно быстро пригласить людей в команду.

Итак, что мы спрашиваем в анкете?

1. Имя

2. Мотивация на участие в проекте

• Почему тебе интересно участвовать?
• Какие навыки ты хочешь прокачать? Как они пригодятся тебе в карьере?
• Насколько твой руководитель и/или команда будут рады, что ты участвуешь в этом проекте?

3. Опыт

• Приведи примеры проектов из прошлого, которые пригодятся тебе в этом проекте?
• Какие у тебя есть «суперспособности», которые планируешь применять в этом проекте?

4. Подход к работе в команде

• В каком режиме ты наиболее эффективен? Например, «я крутой исполнитель, довожу полученную сверху задачу до идеала»
• В каком режиме тебе НЕэффективно и НЕкомфортно работать?

5. Формат работы

• Как сам думаешь, сколько нужно часов в неделю на этот проект?
• Сколько времени реально ты реально можешь выделить?

6. Завершение

• Что мы не спросили, а тебе важно сказать о себе на старте?

Благодаря такому формату у нас собирается некоторое количество кандидатов в проект. Можем выбрать шорт-лист и провести «собеседование». Не забываем «скамейку запасных» информировать про решение и не терять с ними контакт.

На этом этапе происходит склейка команды и выработка договоренностей на берегу перед началом реальной работы в проекте.

Структура сессии по модели 5P от Майкла Вилкинсона может быть такой:

Такая встреча может занять несколько часов, но оно того стоит: люди в команде лучше связывают себя друг с другом и с продуктом. Это упрощает работу лидера в будущем, делая команду более автономной уже с первых шагов.

Конечно, основная работа впереди, и важно не растерять импульс, который появляется на кик-оффе. Роль лидера дальше — проложить рельсы, по которым команда будет ехать и набирать обороты, вовлекать спонсора в нужные моменты, помогать команде справиться с организационными препятствиями, которые будут возникать на пути.

Еще хорошая практика — регулярно пересматривать артефакты, созданные на кик-оффе. Например, раз в 2−3 месяца. Отдельное «спасибо» вы скажете себе за качественное документирование всех артефактов, когда будете онбордить в команду нового участника.