Как клиентократия помогла директору бизнес-юнита снять операционную нагрузку и спокойно уйти в отпуск на 2 месяца
Иван Русинов, руководитель консалтинговых проектов Beyond Taylor:
— «Хочу выйти из операционки» — один из самых частых запросов, которые мы слышим от первых лиц компании. Когда мы начинали работу над проектом, директор бизнес-юнита боялся уходить в отпуск: сначала две недели отдыхаешь, потом две недели разгребаешь завалы, скопившиеся за этот период. Сотрудники привыкли согласовывать с руководителем каждый вопрос: размер скидки, найм нового человека и т. д.
Единое видение позволило объединить команду в работе на результат для клиента, сделать его ориентиром для принятия стратегических и операционных решений и выстроить прозрачные метрики — клиентские, финансовые, роста. Всего в бизнес-юните сформировали более 70 таких метрик, а вознаграждение совета управляющих связали с прибылью.
Иван Русинов, руководитель консалтинговых проектов Beyond Taylor:
— Люди начали работать с цифрами и принимать самостоятельные решения на основе данных. Например, они увидели, что на маржинальность значительно влияет связанный капитал — дебиторская задолженность, сырье для производства, готовая продукция на складах. Начав работать с этим показателем, они смогли сократить размер связанного капитала на 135 млн ₽.
— Внедрение совета управляющих заняло 6 месяцев. Продажи год к году за этот период выросли на 36%. Какое-то время спустя мне позвонил директор бизнес-юнита и рассказал, что спокойно ушёл в отпуск на два месяца и за всё это время ему позвонили всего три раза. Команда не только самостоятельно решала все операционные вопросы, но и сделала стратегическое планирование на 2026 год.
