Александр Башков: «В будущем нас ждет много интересного, но чтобы в него попасть и оставаться востребованными, нужно уметь меняться»

Поговорили с управляющим консалтингом Beyond Taylor о том, как бирюзовые практики отвечают на современные тренды, как нейросети трансформируют рынок и почему будущее принадлежит тем, кто умеет меняться.

— Я консультант до мозга костей: всю жизнь занимаюсь только этим. Сразу после вуза я начал работать в «КСК ГРУПП», которую считаю своей альма-матер. За семь лет я вырос от консультанта до старшего эксперта по развитию бизнеса со своей командой, занимался ключевыми проектами и клиентами. Это был фантастический опыт: в компании было классно выстроено обучение, автоматизированы и структурированы все процессы, я получил там действительно много полезных навыков и инструментов.

Одновременно с этим это была достаточно жесткая авторитарная система с планами и штрафами. У меня, например, были то ли 22, то ли 23 KPIs, которые я должен был выполнять.

— Но именно в «КСК ГРУПП» я узнал о бирюзовом управлении. Акционер компании прочитал книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и очень ей вдохновился. Настолько, что обязал прочитать всю команду и даже сдать по ней экзамены. И хотя сам по себе такой подход был далек от «бирюзовости», идеи, которые транслировал Лалу, оказались мне очень близки и отвечали на многие внутренние вопросы, поэтому я стал изучать тему глубже и влюбился в нее.

Но вместе с тем был внутренний скепсис: это вообще работает на практике? Я не видел таких примеров в России. Исключением стал ВкусВилл, который на тот момент был нашим клиентом. На одной из конференций «КСК» выступал Евгений Щепин, автор книги «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так». Их опыт показывал, как можно успешно применять бирюзовые подходы в реальном бизнесе и управлять компанией одновременно и эффективно, и человечно.

— Это произошло спустя год или полтора — в январе 2022 года. Я искренне верю в клиентократию и считаю, что она дает ответ на важный вопрос: как можно управлять по-другому — так, чтобы люди не просто ходили в офис «работу работать», а думали о важном, смотрели в будущее и вместе с компанией стремились к чему-то великому.

Работая в Beyond Taylor, я чувствую себя сопричастным к глобальным изменениям. Классические подходы к управлению теряют эффективность. На рынок труда уже сейчас выходит молодое поколение, не согласное работать в старых системах, а вскоре оно станет основной движущей силой. Если использовать кривую Роджерса — теорию диффузии инноваций, описывающую, как общество принимает новые технологии и явления, — то, по моим ощущениям, с точки зрения управления мир уже миновал этап новаторов и первопроходцев, мы переходим к этапу раннего большинства. То есть активисты и любители новинок, которые не боятся рисковать (по оценке социолога Эверетта Роджерса, это примерно 15% пользователей), уже приняли изменения, сейчас к ним присоединятся еще 34% осторожных пользователей. Думаю, что ждать дальше, чтобы трансформировать свои управленческие подходы, может быть слишком опасно. Если начать меняться, когда выбора не останется и рынок полностью займет молодое поколение, есть риски утратить свои позиции, даже если сейчас они кажутся довольно сильными.

— Когда вижу, как наша работа ведет к реальным изменениям. У меня вызывает восторг, если клиенты поменяли процессы, получили результаты и при этом сами начали иначе мыслить и по-другому принимать решения.

Сегодня мой внутренний показатель успешности — это количество зрелых и сильных консалтинговых команд в нашей компании. Мы с ребятами прошли большой путь за последние три года, но нам еще есть над чем работать. Сейчас мы занимаемся внедрением системных инструментов, помогающих командам быстрее обучаться и развиваться. Сделать информацию о нашей методологии более открытой, понятной и легко впитываемой — сложная, но интересная задача.

Другая задача — по максимуму автоматизировать все процессы и избавить команды от всего, что можно не делать руками.

— Нет ни одного дня — ни рабочего, ни выходного, когда бы я не пользовался ИИ. На базовом уровне нейросети сильно ускоряют практически любые задачи: от структурирования информации и написания статей и писем до проведения диагностик и подготовки документов.

Кроме того, они дают супербыстрый доступ к глубинным знаниям интернета. Раньше на то, чтобы найти финансовые показатели по какой-нибудь отрасли, требовалась неделя. Сейчас просто ставишь задачу нейросети, и она собирает информацию с высоким уровнем качества за пару часов.

Возвращается эра индивидуальной работы — то, на что раньше требовалась отдельная команда, сегодня сильный эксперт может закрыть самостоятельно, отдав большой объем рутинных задач нейросети. А свое время посвятить важному, заниматься тем, что требует высокого уровня экспертизы и профессиональных компетенций.

— Страх — так себе мотиватор, через угрозы ничего не работает. Единственный правильный подход — показывать, насколько нейросети могут быть удобны, как они облегчают решение рабочих задач. При этом новые технологии меняют мир так стремительно, что счет идет буквально на минуты. Нет времени медлить — если не осваивать эти технологии здесь и сейчас, потом может быть слишком поздно.

В современных реалиях адаптивность и способность меняться — это суперкритичный навык, который позволяет оставаться актуальным и продуктивным и сейчас, и в будущем. А в будущем нас точно ждет много интересного, но чтобы в него попасть и оставаться востребованными, нужно уметь меняться. И королями нового мира станут люди с широкими взглядами, способные мыслить системно, видеть картинку целиком и адаптироваться к новому.