Видео: какие качества нужны лидеру? Рассказывает Николай Попович

Что отличает лидера от менеджера? Можно ли развить в себе лидерские качества и как это сделать? Чему предприниматель может научиться у Достоевского? Об этом рассказывает сооснователь Beyond Taylor, член совета управляющих ВкусВилла и партнер фонда 3 STREAMS Николай Попович.

Для тех, кто любит читать, — подготовили текстовую версию.

Почему в современном мире важно именно лидерство, а не менеджмент? В индустриальную эпоху требовались контроль и операционные скиллы менеджера — для достижения цели нужно было понимать, что процесс идет точно. Современный мир сильно изменился: у нас гораздо больше неопределенностей, сложностей и неоднозначности. Невозможно следовать четким правилам и инструкциям — нужно постоянно находить что-то новое.

Изменился и запрос сотрудников — новое поколение ищет смыслы и ценности, им важно не просто выполнять задачи, которые спускают сверху. Лидерство тоже должно меняться и находить ответ на эти вызовы.

Если раньше руководитель компании или менеджер был единственным владельцем фактов, источником правды и стратегии, сейчас информация больше распределяется между сотрудниками. И нужно уметь этим эффективно оперировать и давать возможность сотрудникам использовать эту информацию в верном ключе. Правильный подход к лидерству является магнитом для того, чтобы привлекать действительно сильные кадры, которые могут самостоятельно двигаться к цели и обладают инновационным мышлением.

Существует много стилей лидерства: традиционное, коучинговое, трансформационное, служащее и другие. Но нет супер-универсального подхода, который позволяет сказать:  «Следуйте этому типу лидерства, и у вас все будет хорошо».

Мы бы хотели, скорее, обратить внимание именно на личностные качества лидера. Потому что все стили окажутся просто набором схем, которые невозможно представить без внутренних личностных качеств человека, определяющих его именно как лидера.

Без таких личных качеств, как скромность, честность и справедливость использование любых стилей лидерства будет манипуляцией, а не тем искренним смыслом, за которым готовы пойти люди. Ведь главный капитал лидера — это доверие, которое он воспитывает в своей команде. Его же он дает команде сам, и именно благодаря этому доверию она готова идти за лидером в сложные моменты и, возможно, даже делать не всегда приятные вещи, но понимать, что это приведет к отличному результату.

Навыки и методологию можно приобрести в любом возрасте. Но личные качества либо заложены в нас изначально, либо развиваются в детстве и юношеском возрасте. Их очень трудно адаптировать и менять, когда ты уже взрослый.

Базовые качества, о которых я говорил, — скромность, честность, справедливость — закладываются на очень ранней стадии: в семье, школе, институте. И нам остается лишь небольшая часть, 10%, которые мы можем доразвить или правильно использовать уже в более взрослом возрасте.

Нужно понимать, что формирование личностных качеств лидера не мгновенный процесс. Это становление человека с его самого раннего возраста. И чем взрослее мы становимся, тем сложнее нам меняться и тем больше мы опираемся на предыдущий опыт. При этом у нас остались те самые 10%, чтобы мы смогли дотащить свои личностные качества, попробовать их направить в нужное русло для того, чтобы наше лидерство стало на самом деле искренним — таким, которое ведет людей за собой.

Когда мы говорим про развитие личностных качеств в осознанном возрасте, мы, скорее, имеем в виду не то, что мы начинаем развивать их с нуля, а огранку этих качеств через рефлексию и постоянную обратную связь. И последняя требует особого уровня мужества, чтобы принимать ее, правильно перерабатывать и раз за разом пробовать  применять в своих действиях, поступках и в работе с командой.

Есть такая поговорка, что люди должны уметь учиться на своих ошибках. Но нужно уметь учиться не только на своих, это уже база для лидера, но и на чужих. Правильно их рефлексировать и не говорить: «Я бы так никогда не сделал», «Я бы никогда так не ошибся», а перерабатывать и задавать себе вопрос: «А в какой ситуации я бы мог поступить точно так же и какое личностное качество на это повлияло?».

Кажется, что верх способности лидера обучаться и развиваться — это умение на высоком уровне абстракции переносить чужой опыт на реальность, на то, что он делает каждый день, на то, как работает с командой.

Это разные ситуации, с которыми лидер встречается в своей повседневной жизни: в магазине, с ребенком в школе, на отдыхе. Или когда читает художественную литературу или смотрит фильмы. Даже если ситуация никак не связана с бизнесом, работой или командой, она позволяет посмотреть глубину качеств, которые проявляют персонажи, почему это происходит именно так, какие личностные особенности стали триггером того или иного действия, какие последствия получили герои.

Умение лидера переносить все это на высоком уровне абстракции из книжек в свою деятельность позволяет гораздо быстрее расти и дотачивать собственные личностные качества. Стало привычно, что топ-менеджеры читают очень много бизнес-литературы и пытаются внедрить это в свои команды. Это хорошо, это база, которая дает нам общее понимание смысла. Но эти книги вряд ли помогут развить внутренние качества личности. Они, скорее, дают пошаговый рецепт: делай раз, делай два. И это не совсем тот уровень, который нам нужен.

Я рекомендую обратиться к художественной литературе, где показывается не один, а два, три, четыре, пять слоев внутреннего развития персонажа, его ценностей, эмоций, поступков и последствий. И рекомендую все-таки обращаться именно к классической художественной литературе. Яркий пример — Достоевский, у которого заложено много смыслов.

Рекомендую попробовать почитать произведение, пытаясь понять, почему персонаж поступает именно так, а не иначе? Что он хотел сделать? Почему этого не получилось, что стало причиной? Какие внутренние переживания, сомнения, личностные качества не позволили ему повернуть ситуацию наилучшим для себя способом? А после переносить это на бизнес. Как бы я поступил в этой ситуации со своими внутренними личностными качествами?

Мне очень нравится пример из «Братьев Карамазовых», когда Смердяков разговаривает с Иваном перед убийством отца. И Иван на высоком уровне абстракции говорит о философских мыслях: вроде как, все возможно и все позволено. Но для него это лишь игра со смыслами, умственное упражнение для того, чтобы понять, куда можно зайти в своих философских рассуждениях. При этом Смердяков, который имеет гораздо меньший уровень образования и осознанности, принимает это как руководство к действию, прямое указание, что ему нужно пойти и сделать.

И кажется, что это такая человеческая ситуация, которая ничего общего с бизнесом не имеет. Но, если попробовать посмотреть глубже, мы понимаем, что зачастую, когда мы обсуждаем что-то  между лидерами на уровне собственников компаний и топ-менеджеров, мы можем говорить про высокие смыслы и материи и при этом не понимать, какие выводы сделает наша команда. К сожалению, эти самые выводы могут быть очень прямолинейными и привести к нежелательным последствиям.

Нам нужно думать о том, что и как мы говорим, какую мысль мы транслируем: не оставаться на уровне философии и смыслов, а рассказывать, почему именно такая мысль нас посетила, почему это хорошо или плохо и к каким последствиям это может привести. То есть делать так, чтобы у всей команды появились одинаковые смысл и видение на одну и ту же проблему.

Это важнейшее качество, позволяющее лидеру за своими амбициями увидеть тот результат, который необходим клиенту и команде. Скромный лидер всегда отдает заслуги команде, а промахи забирает себе.

Лидер должен быть максимально открытым и честным, не пытаясь показать хорошую картинку, если дела идут плохо. Это вызывает настоящее доверие команды. Она понимает, что вся информация у всех на столе, все на нее смотрят одинаково. Это позволяет верить лидеру — то, что мы приняли, то, что мы придумали, действительно будет реализовано.

Лидер должен иметь врожденное чувство непоколебимой справедливости. Даже если по правилам нужно сделать одним способом, но по справедливости — другим, важно идти в сторону справедливости, а не в сторону следования инструкциям и регламентам.

Конечно, когда мы говорим про справедливость, это в первую очередь касается мотивации и вознаграждения людей. Когда мы чувствуем, что команда не уверена в честном распределении финансовой мотивации, начинаются недопонимания и разборки. Это все забирает энергию от клиента и оставляет ее внутри команды, она не выплескивается наружу и не добивается результата.

У лидера должно быть непреодолимое желание менять мир к лучшему, выстраивать эффективные  процессы, растить команду. И это желание у него появляется не из-за личной выгоды, а просто потому что это нужно делать. Оно есть, оно горит и зажигает команду.

Пассионарность даже предполагает некоторую жертвенность: отказ от своих личных целей и амбиций ради того, чтобы мир стал лучше или клиент получил новую ценность от деятельности компании.

С одной стороны, лидер всегда понимает, что ответственность за результат лежит именно на нем: он не может сказать, что результат не достигнут из-за подрядчика или кого-то другого. Его задача находить альтернативные варианты, ресурсы и способы привести команду к результату. Есть такое выражение: «Нет варианта не сделать» — это и есть то самое качество лидера.

Но при этом, с другой стороны, есть умение отпускать контроль. Зачастую мы предполагаем, что лидер может быть ответственен за результат, если самостоятельно нарезает задачи в своей команде и контролирует, как они будут выполнены. Но умение отпускать контроль означает, что лидер способен признать: команда обладает большей экспертизой, чем есть у него. И его задача, скорее, задать правильный вектор и убрать все преграды для достижения результата. То есть передать команде полномочия для того, чтобы она смогла сама реализовать свой потенциал и идти по заданному вектору.

Задача лидера не очень-то тривиальна: постоянная работа с неизвестностью, запуск новых продуктов, тестирование гипотез. И лидер должен быть открыт к тому, что что-то может не удасться и нужно будет быстро переключиться на другой план.

Если мы сталкиваемся с тем, что продукт не нужен клиенту, не подтверждена его ценность, лидер должен уметь остановиться и сказать команде: «Стоп. Мы протестировали гипотезу, она не работает, давайте думать дальше, развивать что-то новое». Умение действовать в условиях неопределенности, быстро перераспределяя ресурсы с одной задачи на другую — это и есть суперважное качество лидера.

А с другой стороны, есть настойчивость и системность. Если на пути к цели встречаются трудности, это не значит, что все нужно бросить и выбрать более простую дорогу. Настойчивость и системность говорят о том, что мы должны предпринять все усилия, чтобы подтвердить либо опровергнуть гипотезу. Несмотря на все сложности, которые будут встречаться, все равно нужно идти дальше, настраивать команду, уметь преодолевать эти условия.

Служащий лидер во главу угла ставит интересы и развитие команды, а не собственные амбициозные цели. Его задача — убрать барьеры и преграды, которые мешают команде двигаться вперед. Он должен больше общаться с каждым из членов команды, узнавать, что сейчас работает не так и чем он еще может помочь, чтобы люди достигли целей.

Еще одно неотъемлемое качество лидера — способность видеть картинку целиком, видеть системно, понимать, что происходит в бизнесе. Он не должен замыкаться на одном процессе, вместо этого он понимает, как, например, изменение в логистике повлияет на склад, розницу, маркетинг и качество продуктов.

Лидер не только видит лес за деревьями, а, что более важно, умеет научить этому свою команду. Его задача не в том, чтобы в одиночку видеть всю картинку целиком и говорить, что нужно делать команде, а в поднятии команды на тот же уровень, с которого она тоже увидит тот самый лес.

Мы привыкли, что часто лидер воспринимается как непогрешимый человек со стальной волей, который никогда не ошибается. Он всегда знает, что делать, всегда ведет команду за собой.

Но это же правда лишь отчасти. Сила быть уязвимым позволяет лидеру развиваться и расти. Когда он действительно не знает, что делать, он может честно в этом признаться команде, вместо того чтобы судорожно давать какие-то инструкции и приказы, которые не дадут результата, потому что лидер не знает, куда ведет команду. И признание в этом действительно вызовет настоящее доверие у коллег и позволит направить всю энергию на поиск новых возможностей, а не на то, чтобы выполнять бездумные приказы, которые на самом деле сейчас никому не нужны. Это по-настоящему сложно, но нужно пытаться.