biblioteka aromatov — бренд, выросший на эмоции, вау-эффекте и культурном попадании в аудиторию. С момента появления идея продукта — «ароматы как состояние» — обеспечивала органический рост: сарафанное радио, сильное комьюнити и быстрое расширение линейки.

Однако к 2024 году компания столкнулась с классическим ограничением роста: бизнес продолжал масштабироваться, но управлять им становилось все сложнее. Основатели оставались точкой принятия решений, команда — зависимой от их мнения, а процессы — недостаточно прозрачными.

В этот момент команда начала трансформацию вместе с Beyond Taylor: внедрение клиентократии, переход к data-driven управлению и постепенный отказ от фаундер-зависимости.
Ниже — история этой трансформации от первого лица — Александра Лушина, сооснователя и креативного директора biblioteka aromatov.

У компании нет одной фиксированной даты старта, но сама идея пришла мне в 2009 году. Подруга рассказала про духи с запахом жвачки. Я сначала не поверил, что такое вообще бывает, а когда попробовал — понял, что в этом не просто прикол, а целый рынок. В 2010 году мы уже оформились как торговая компания, заключили контракт с западным поставщиком и начали с матрицы примерно из 20 ароматов.

На старте мы росли сразу за счет нескольких вещей. Во-первых, сам продукт был необычным: ароматы не про статус, а про эмоцию и удивление. Во-вторых, хорошо сработало сарафанное радио и тогдашнее городское комьюнити в соцсетях: новость о таком продукте быстро стала распространяться сама. И, конечно, очень помогли точки продаж — например, «Республика». Для такого бренда это была очень точная среда.

Первый рывок роста, мне кажется, случился за счет сочетания вау-эффекта, доступной цены, подарочности и довольно быстрого расширения ассортимента. Когда линейка уже стала больше 50 SKU, человек мог не просто один раз удивиться, а вернуться снова — за другим состоянием, другим настроением, другой эмоцией. Даже онлайн у нас начал работать лучше, чем мы могли предположить: интернет-магазин, собранный буквально на коленке, неожиданно стал полноценным каналом продаж для продукта, который, казалось бы, надо сначала попробовать вживую.

При этом на старте почти все делалось вручную. Я до сих пор хорошо помню зимние вечера в квартире партнера, когда мы сидели и клеили на продукцию стикеры с русскоязычной информацией. Если честно, на первых порах вообще все было на энтузиазме и в свободное от основной работы время — все трое партнеров тогда еще работали в госкорпорациях.

Это не был какой-то один прекрасный день) Постепенное ощущение. Когда в компании три человека, многое держится на энтузиазме и чутье. Когда людей уже пятьдесят, этого недостаточно — нужны стандарты, управленческая оптика. Причем стандарты начинают по-настоящему работать когда ими системно пользуются многие люди в течение долгого времени.

По-настоящему очевидным это стало в 2024 году. У нас не было ощущения, что бизнес идет медленно. Наоборот, мы росли быстро, «цель вижу, в себя верю») Но было чувство, что этой машиной становится очень трудно управлять. В идеале у тебя перед глазами должно быть два-три понятных показателя, а у тебя двадцать пять приборов на панели, понимаете? Это и есть ощущение управленческого потолка: компания может больше, но внутренняя система пока не дает ей раскрыться нормально.

Симптомы были в нескольких местах сразу. В продукте — новинки во многом продолжали рождаться на интуиции. В команде — при всей внешней самостоятельности люди все равно часто ждали отмашки сверху. В процессах — не хватало прозрачности по каналам и инструментов вроде полноценного P&L, на который может опираться не только финансовый блок, но и вся команда.

Если говорить честно, основатели все еще оставались точкой сборки по многим важным вопросам. Особенно это касалось финансовых решений. Плюс было довольно много ручного управления там, где по-хорошему уже должна работать система: приоритизация задач, разруливание ситуаций между функциями, финальные решения там, где команда еще не чувствовала достаточной опоры в цифрах. Мы и сами временами становились бутылочным горлышком — и это, пожалуй, одно из самых неприятных ощущений для основателя, когда ты понимаешь, что из-за тебя же компания местами притормаживает.

Мы всегда очень трепетно относились к деньгам. Для нас каждая трата должна быть обоснована, поэтому исторически мы привыкли жить скорее на оборотке, чем на привлеченных средствах. Все траты были на свои, и это сильно сформировало наше мышление. Поэтому, когда мы начали смотреть в сторону партнерства с фондом, нам в первую очередь были нужны не просто деньги, а мощная экспертиза и расширение компетенций. Нам важно было сохранить ощущение, что бизнесом рулим мы сами, но рядом есть сильные люди, которые могут помочь увидеть за горизонт.

3 STREAMS как раз выглядели таким профессиональным сочетанием. Для меня они отличались тем, что были не только про доходность. Они готовы были погружаться в операционку, помогать менять систему, а не просто наблюдать со стороны или директивно заставлять что-то делать. Плюс мы совпали по ценностям. На первых встречах было ощущение, что это люди максимально «свои» — понимают, о чем говорят, без воды. Осторожность, конечно, была: когда пускаешь в бизнес внешние деньги, всегда есть опасение, что вместе с ними придут люди, которые начнут творить дичь) К счастью, здесь этого не случилось.

Первая реакция была с легким недоверием. Есть известная фраза, приписываемая Генри Форду: если бы он спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь. В этом есть понятная ловушка: если все время только буквально слушать клиента, можно не придумать ничего нового. Поэтому для меня суть клиентократии с самого начала была не в том, чтобы механически выполнять любой запрос, а в том, чтобы научиться клиента понимать. А для этого с ним надо уметь разговаривать и правильно интерпретировать то, что он говорит.

Скепсис был и более прикладной. Beyond Taylor во многом вырос из опыта ВкусВилла — огромного FMCG-игрока, несопоставимого с нами по масштабу. Был естественный вопрос: а не слишком ли это «большая» модель для компании нашего размера? Подойдут ли нам инструменты и подходы, рожденные в системе с совершенно другим запасом ресурсов? Но по мере движения недоверие ушло и уступило место более важному пониманию: клиент — это не просто человек, который что-то у тебя покупает. Это источник роста качества бизнеса. Если ты слышишь его не поверхностно, ты не просто лучше продаешь, а начинаешь создавать то, на что действительно будет спрос.

Организация

Если описать старую модель одной честной фразой, то это было: «трое за всех», (у нас даже свой чат был с названием про «трёх мушкетеров», настолько это ощущалось). В том смысле, что вся компания в важных вопросах так или иначе смотрела на трех основателей. Не всегда потому, что команда не могла сама, а часто потому, что так исторически сложилась логика принятия решений.

Ключевое изменение после запуска новых управленческих подходов — это появление более прозрачной системы: владельцев клиентских ценностей, понятных метрик, большего веса у данных по сравнению с мнениями. Через два-три месяца мы увидели важный сдвиг: члены Совета управляющих стали заметно более вовлеченными и начали опираться на цифры уже не потому, что их стимулируют сверху, а потому что это стало рабочей нормой. Для меня это был один из первых реальных признаков, что система начинает оживать.

К сожалению, нельзя в пятницу жить в модели фаундер-зависимости, а в понедельник проснуться в системе автономных команд. Мы начинали с того, что постепенно передавали коллегам сбор и анализ клиентских данных — именно потому, что в клиентократии это критически важная часть управления. Этим занялись участники Совета управляющих, это был важный первый шаг.

Отпускать контроль тяжелее всего было, конечно, в финансах. У моих коллег-основателей особенно сильный рефлекс держать руку на пульсе. И да, всегда удобнее взять что-то обратно в свои руки: так быстрее, спокойнее и понятнее. Но этим способом не вырастишь команду. Поэтому нужна не столько железная воля, сколько терпение: объяснять, показывать, повторять раз за разом. От микроменеджмента нас спасала готовность и гибкость самой команды. Сейчас автономия — это еще путь, а не финальная точка. Но путь уже явно начался, и это видно.

Продукт и клиент

Раньше новинки в значительной степени рождались из вкуса команды, наблюдений за трендами, интуиции, общего ощущения культурной повестки. Это не значит, что такой подход всегда плох — на старте он нам во многом помог. Но в какой-то момент стало ясно, что опираться только на это уже недостаточно.

Сейчас у нас появился более системный способ проверки гипотез. Мы делаем визуализацию продукта так, как будто он уже существует: карточки, изображения, этикетки — и выкладываем это в наш онлайн-магазин вместе с голосованием, купили бы люди такой продукт или нет. В течение двух недель смотрим на реакцию и уже потом принимаем решение, что запускать. Плюс сбором клиентских инсайтов активно занимается команда Службы заботы — именно потому, что они ближе всех к живому голосу клиента. И одним из самых интересных открытий стало то, что наши ароматы люди используют не просто как духи, а как способ формировать свое настроение в течение дня. Это очень сильно повлияло на то, как мы сами стали думать о продукте.

Если говорить человеческим языком, то для нас сегодня важны три вещи. Первая — это наличие у продукта реального предварительного отклика: не только нравится ли он нам, а есть ли у клиента на него живой интерес еще до запуска. Вторая — как быстро продукт находит своего покупателя после выхода. И третья — возвращается ли человек к нам снова.

То есть мы стали смотреть не только на сам факт запуска, а на всю траекторию: есть ли подтвержденный интерес, как продукт заходит в канал, как он двигается в продажах и не остается ли разовым всплеском. Для нас это важный сдвиг: новинка рассматривается как гипотеза, которую нужно проверить до, во время и после выхода. Основанием для такого подхода стал сам переход от интуитивного запуска к тестированию спроса и более плотной работе с клиентской обратной связью.

Хороший пример — аромат «Релакс-терапия». Раньше такой запуск выглядел бы довольно знакомо: мы бы сели, посмотрели на тренды, мемы, культурный контекст, собственное ощущение момента и выбрали ту идею, которая нам самим кажется наиболее точной. Это рабочая модель, когда бренд молодой, а рынок еще во многом берет тебя за смелость и интуицию.

Сейчас путь другой. По «Релакс-терапии» мы провели несколько раундов кастдевов, выявили потребности, тестировали версии отдушки на фокус-группе и только после этого вышли в запуск. Для меня здесь важен не только сам продукт, а качество решения. Мы не просто угадали с идеей, а подошли к ней с большей точностью. И это, пожалуй, главное изменение: запуск стал не менее творческим, но гораздо менее случайным.

Экономика

Главное изменение здесь — мы перестали управлять по ощущениям там, где уже давно нужны были контуры и приборы. Раньше часть решений принималась на общем опыте, интуиции основателей, хорошем знании бизнеса. И это работало до определенного масштаба. Но чем больше становится компания, тем важнее не просто смотреть, а видеть.

После изменений лучше стала просматриваться экономика по каналам, прибыльность разных направлений, логика закупок, остатки, приоритеты в ассортименте. Для бизнеса с широким SKU-рядом это особенно важно: мы не стали резко другой компанией за одну ночь, но начали выстраивать более взрослую финансовую оптику. Опорой для этого, в том числе, стало более широкое использование P&L и вовлечение Совета управляющих в работу с цифрами.

Существенно. Мы начали смотреть на P&L не как на документ для нескольких человек из финансового блока, а как на рабочий инструмент для более широкого круга команды. И это сразу дает другой bird view: когда ты видишь картину не фрагментами, а сверху, то и решения становятся более осмысленными.

Одним из важных открытий стало то, насколько сильно сегодня рулят маркетплейсы. Ни розница, ни собственный интернет-магазин не дают нам такого объема продаж, как МП. Это не означает, что остальные каналы не нужны, но это означает, что у каждого канала должна быть своя роль и своя логика развития. После такого анализа ты перестаешь одинаково смотреть на все направления и начинаешь точнее понимать, где усиливать продуктовую адаптацию, где вкладываться в ассортимент и продвижение, а где — не строить лишних иллюзий. Проще говоря, меньше универсальных решений и больше точной настройки под реальность конкретного канала.

Я бы сказал, что здесь изменилась не столько механика мотивации, сколько логика ответственности. Люди стали лучше понимать, как их ежедневная работа связана с результатом компании. А это для взрослой команды важнее любого лозунга.

Плюс команда стала гораздо глубже погружаться в цифры и видеть взаимосвязи между действиями и последствиями. Когда человек понимает, что его зона влияет и процесс, и на итог — он постепенно начинает думать не как исполнитель, а как владелец. Это еще не финишная точка, скорее стадия становления, но сдвиг уже заметный. И в таких вещах я всегда больше смотрю на то, как меняется поведение коллег: например, когда люди приносят не только вопрос, но и вариант его решения.

Самое сложное — поверить в команду по-настоящему. Дать людям право на ошибку — в том числе на такую, которую сам бы себе, возможно, никогда не позволил. Для основателя это непросто, потому что у тебя есть внутренний стандарт, уровень тревоги и ощущение, что лучше бы ты сам все перепроверил. Но в какой-то момент нужно решить: ты хочешь всегда быть самым надежным человеком в системе или все-таки хочешь построить сильную систему, которая возможно переживёт тебя. Согласитесь, решение с планированием дальше, чем жизнь — серьёзное)

Но больше всего болело, наверно, отпускание контроля.

Я бы не назвал это сопротивлением в классическом смысле. Не было молчаливого саботажа или ощущения, что команда встала в позу. Скорее были усталость от изменений, скепсис, опасение сделать что-то не так и все сломать. Особенно в момент, когда Совет управляющих начал влиять не только на календарь встреч, но и на массу смежных процессов. Для людей, занятых в операционке, это всегда перестройка.

Проходится это, как правило, довольно скучно: сильной позицией основателей, планомерным движением вперед, повторением смыслов, иногда даже в чем-то занудным. Но в хорошем смысле. У нас молодой коллектив, и в целом нововведения не воспринимаются как катастрофа. Могут поворчать, могут сначала отнестись скептически, но если нормально объяснить правила игры и показать, зачем это все компании, люди включаются. Были и те, кто не адаптировался к новой роли — они сами выходили из Совета управляющих. И это тоже нормальная часть взросления системы.

Начну издалека: у нас вообще многое внедряется быстро. Это часть ДНК компании: идея, тест, внедрение, следующая идея. В этом смысле команда воспринимает быстрые изменения как что-то довольно органичное. Но именно поэтому иногда кажется, что и большая трансформация тоже пройдет быстро и весело. Вот это, пожалуй, была одна из наших ошибок — в какой-то момент мы переоценили самих себя и думали, что внедрение модели и работа Совета управляющих — это легко и весело. Нет, это все-таки большая системная работа.

Еще одна сложность — «недообъясненность» вокруг P&L и метрик. Когда в одной управленческой команде есть люди с очень разным складом ума, важно, чтобы цифры они понимали одинаково. У нас этого не было в достаточной степени, и процесс выравнивания продолжается до сих пор. При этом, что важно, со смыслами мы как раз начали правильно: сначала заложили идеологию, поняли, на чем все держится, и только потом пошли в инструменты. Это нас сильно уберегло от более грубых ошибок. Спасибо нашим фасилитаторам из Beyond Taylor.

Я не могу сказать, что моя роль перевернулась с ног на голову. Скорее она стала яснее. Из всех основателей я, наверное, самый «долго запрягающий», но при этом моя зона всегда была связана с креативом и направлением движения. Сейчас это стало еще более очевидным: скорее я носитель смысла и визионер, то есть человек, который смотрит в будущее и помогает команде видеть, куда мы идем. Плюс под моим руководством команда внедряет ИИ и новые технологии, и это тоже часть моей роли — не только сохранять характер бренда, но и не дать ему застыть.

Наверное, самое важное, от чего мне пришлось отказаться, — это от идеи, что я финансовый человек. Всё-таки я по образованию международный журналист радио- и телевидения, закончил журфак МГУ. И в какой-то момент понял: принять свою настоящую роль в компании — это тоже работа. Зато с появлением Совета управляющих у меня точно укрепилась функция фасилитатора смыслов: доносить до команды ценности, помогать собирать не только задачи, но и общий вектор.

Если говорить про цифры, то в 2025 году мы выросли по выручке в 1,5 раза по сравнению с 2024-м. Основной рост пришелся на маркетплейсы. По структуре продаж в 2025 году это уже 63% на МП, 24% — интернет-магазин и 13% — розничная сеть. Над этим работает примерно 90 человек в команде, на маркетплейсах представлено порядка 250−280 SKU, а полный ассортимент — около 1,7 тыс. SKU. По количеству заказов за 2025 год это более 50 тыс. заказов в интернет-магазине и боле 200 тыс. заказов на маркетплейсах.

Но для меня результаты — это не только показатели. В поведении команды важнее другое: люди стали заметно увереннее обращаться с цифрами, лучше понимать взаимосвязи, чаще приходить с прорывными гипотезами. Это пока не идеальная картинка, но это уже взрослая динамика. И, наверное, именно сочетание этих двух вещей — роста и изменения качества командного мышления — я бы и назвал главным результатом.

Коротко — за счет того, что мы стали меньше надеяться на удачу и больше работать с реальной клиентской задачей. Улучшился customer discovery, усилился отбор, появилось тестирование гипотез до запуска, а не только после. Мы перестали выпускать новинки просто потому, что идея кажется нам красивой, своевременной или модной. Теперь нам важнее понять, действительно ли у клиента под это есть запрос.

Для меня здесь особенно важно слово «точность». Потому что в парфюмерии соблазн всегда большой: можно бесконечно делать что-то эффектное, вдохновленное, эстетичное. Но бизнес начинает расти качественно тогда, когда к креативу добавляется точное понимание, зачем конкретному человеку нужен конкретный продукт. Вот это и увеличивает успешность новинок. Особенно, если мы хотим (а мы хотим), чтобы клиент возвращался снова и снова.

Главный драйвер — маркетплейсы. Это видно и по структуре продаж, и по динамике. Рост случился не потому, что мы просто присутствуем на МП, а потому что научились работать с логикой этого канала и его спецификой.

Плюс свою роль сыграли и другие вещи: более зрелое управление по цифрам, более слаженная команда, более качественный подход к новинкам.  Поэтому рост выручки для нас — это эффект совместной работы десятка элементов в виде дашборда перед внимательным взором команды СУ на еженедельной основе.

У нас и раньше был довольно проактивный подход в процессах. Во многом правила игры были зафиксированы в стандартах и гайдах, поэтому внедрение BT я не воспринимаю как резкий разворот в другую сторону. Скорее это подтверждение, что мы многие годы шли в верном направлении, просто теперь получили более четкий язык и инструменты.

При этом команда действительно стала взрослее. Не до конца, не одинаково по всем направлениям, но заметно.

Следующий этап для нас — максимально усиливать продукт. Потому что тогда в каждом канале может появляться не просто одинаковый ассортимент, а более адаптированный под конкретную среду SKU. Как я отмечал выше, это важный шаг для компании, у которой и так очень широкая матрица. Плюс мы точно будем идти глубже в аналитику: наш подход становится все более data-driven, и в этом направлении у нас еще много пространства для роста. В перспективе интересно и международное присутствие.

Если говорить про горизонт двух-трех лет, мне бы хотелось, чтобы эта модель дала нам не просто более эффективную, а более умную компанию. Такую, где решения — быстрее, команды — взрослее, продукт — точнее, а основатели не мешают росту своей позицией. Во многом вижу усиление роли агентских ИИ, которым не боясь можно поручать как рутину, так и большой пласт исследований: команда в таком случае получает х2 и более к экспертизе и скорости, а значит — качественно обгоняет конкурентов.

Следующая большая задача трансформации — довести до зрелости автономность команд и научиться еще точнее связывать клиентское понимание, продуктовую работу и экономику. Когда эти три вещи начинают работать как единая система, компания уже по-настоящему меняет масштаб. Основание для этого у вас уже заложено: усиление продукта, глубокая аналитика, движение к большей автономии и опоре на данные.

Кейс biblioteka aromatov — это пример перехода от предпринимательской интуиции к управляемой системе без потери креативной ДНК бренда.

Компания не отказалась от своей сути — работы с эмоцией и культурным контекстом — но усилила ее:

• данными,
• системной работой с клиентом,
• прозрачной экономикой,
• и взрослеющей командой.

В результате рост перестал быть случайным и стал воспроизводимым.