«Лавсит» — российский бренд премиальной мебели, созданный дизайнерами интерьеров в 2017 году. В поисках модели управления для масштабирования бизнеса соосновательница компании Анастасия Лобова в 2024 году прошла обучение в Школе стратегического лидерства Beyond Taylor. За полтора года команда операционного офиса выросла почти в четыре раза — с 12 до 42 сотрудников, а годовой оборот увеличился с 500 до 750 млн ₽.

Мы основали компанию вместе с братом и всегда были активно включены во все процессы. В 2024 году мы дошли до той критической точки, когда бизнес вырос настолько, что погружаться абсолютно во все задачи стало просто невозможно. При этом сотрудники привыкли обращаться к нам по любому вопросу. Мы начали искать модель управления, способную снять с нас часть операционной нагрузки и дать больше самостоятельности командам, но при этом сохранить фокус на клиенте, который с самого начала был в ДНК нашего бренда.

Мы всегда интересовались тем, как развивают бизнес другие компании, исследовали разные методы управления, учились у успешных предпринимателей. В том числе, мы следили за тем, как развивается ВкусВилл, потому что сами являемся его клиентами. Когда Андрей Кривенко в одном из интервью рассказал про клиентократию, мы поняли, что эти идеи нам очень близки.

Для нас клиент всегда был на первом месте. Мы никогда не принимали решения на основании сиюминутной выгоды. В приоритете всегда было полное исполнение взятых на себя обязательств перед клиентом. Или, как мы говорим после обучения в Beyond Taylor, «выполнение обещаний».

Мы развивали и продолжаем развивать в команде ownership mindset (мышление собственника): когда сотрудник воспринимает задачи компании как собственные, а взятые на себя обязательства доводит до полного или рационального исполнения.

Не менее важным для нас всегда было выполнение обязательств перед сотрудниками, которые отдают свои время и энергию компании. Для нас это значит не только вовремя платить зарплату и выполнять другие пункты трудового договора, но и создавать комфортную среду, построенную на принципах открытости и доверия, где нет места буллингу или токсичности.

Мы учились в Beyond Taylor месте с нашим HR BP Людмилой Глушенковой. Мы сразу делились материалами с курса в общем чате в Telegram со всеми сотрудниками, и все вместе обсуждали, как применять те или иные инструменты в нашей компании. Поэтому для нас переход к новой модели управления произошел естественно. Команда была включена в процесс с самого начала. Не было такого, что руководители приняли решение, а потом на совещании сообщили сотрудникам: «Теперь работаем по-другому». Также помогло и то, что для нас внедрение клиентократии не было разворотом на 180 градусов, кардинально новым подходом к работе. Мы изначально ставили клиента в центр всех процессов, а клиентократия стала просто естественным ускорителем нашего развития.

Количество сотрудников с момента окончания нашего обучения выросло в три раза. И сейчас команды сами поднимают разные вопросы и решают, как будут действовать. Очень ценно, что сотрудники не приходят ко мне с запросом «Скажи, что нам делать», а учатся выстраивать диалог между собой.

Отдельно радостно видеть, что на регулярных встречах совета управляющих все чаще звучат проверочные вопросы: «Мы это делаем, чтобы что [получить]?» или «А нужно ли клиенту то, что мы хотим сделать?».

Клиентократия делает компанию единым организмом, где каждая команда автономна, но при этом влияет на общий результат. В традиционных структурах управления отделы могут не знать, что у кого происходит. А если у нас в каком-то отделе возникает проблема, то вопросы появляются у всех: как тогда будет складываться наша экономика, как это повлияет на общий результат?