Eng

Жесткие иерархические модели управления отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.

Как руководители, мы перегружены рутиной. Нам проще внедрить «поощрение» штрафами и размыть ответственность.

Единственное место, где мы обсуждает изменения, — курилки. Но и там мы просто выпускаем пар.

Новых направлений либо нет, либо они запускаются годами и схлопываются за пару дней. Лучшие сотрудники уходят туда, где могут раскрыть свой потенциал.

Бизнес становится не интересен даже собственникам. Деньги уже заработаны, а дальше тянуть сложно, накопилась усталость. Само не работает, а бросить жалко.

Как исполнители, мы зарываем инициативу в землю и поддерживаем текущий процесс, даже понимая его недостатки.

Нанимаем все больше менеджеров и администраторов. Формируем мнимую стабильность и контроль, еще сильнее отдаляем себя от реальности.

люди теряют смысл

бизнес скатывается

В этом году Фредерик Тейлор впервые публикует труды, заложившие основы вертикальной модели управления, в центре которой - разделение ответственности. В этой модели сотрудник рассматривается как функция.

1903

что
не так

Если вы посмотрите на то, что происходит после индустриальной революции, что происходит в Кремниевой долине, есть всего один критерий роста — готовность молодых людей брать на себя риск. У нас есть эта культура в Америке, в Европе её нет. Европа утратила это. Великобритания была очагом индустриальной революции, а сейчас это рассадник бюрократов — и это следствие образования. Образования слишком много, и люди боятся брать на себя риски.
Нассим Талеб

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять.
Генри Форд

Мы не воспитываем детей принуждением. Это не работает. Мы тратим больше времени на отношения, и это окупается доверием в семье. Вместо слепой исполнительности мы действительно заботимся друг о друге. Это дает нам и окружающим счастье.

Мы придумываем план и снимаем с себя ответственность за бесполезность проделанной работы, привязываем мотивацию к выполнению плана.

Мы создаем воображаемую стабильность, основанную на договорах со штрафами, закрытости и сохранении статус-кво.

Мы заставляем себя и других усердно работать на износ ради мнимой эффективности. Самые честные выгорают первыми.

Цифровизация только наращивает градус паранойи и отчетности. Они не помогают, а тренируют нашу изворотливость и беспомощность.

Внедрение KPI через пару месяцев воспринимается нами просто как другое название штрафной системы.

Agile не хочет внедряться, когда его философию не разделяют все участники процесса. Лучшие команды самосовершенствуются и увольняются вместе с руководителями.

Корпоративная культура, обучение персонала, тимбилдинг, митапы, воркшопы и вообще любые слова не работают без починки концепции, отношений и смысла компании.

когда отношения сломаны, мы инстинктивно решаем:

дело в отношении

добавить управления

приложить подорожник

ФОТ компании тратится на бюрократию и иерархию, вместо реальных дел.

информации, спущенной сверху, дойдет до рядового сотрудника при 4х уровнях иерархии.
Валера Разгуляев

40%

34%

В компании с численностью более 100 человек темпы роста затрат на управление превышают рост выручки компании
Гэри Хэмел

Человек требует контроля

Низкая степень неопределенности

Человек заслуживает доверия

Высокая степень неопределенности

мы создаем компании, чтобы приносить пользу и становиться лучше

taylor

контроль

возможность

ускоряющийся рынок, пандемия, кризис доверия, окна возможностей — мир толкает нас на пересмотр принципов

Наделяем сотрудников правами и ответственностью для принятия самостоятельных решений вместо согласований

Оставляем возможность для альтернативных решений вместо использования одного варианта в любой ситуации

Вместо иерархии и наращивания административного персонала даем командам инструменты самоуправления, поощряем инициативу

Вместо тотальной эффективности и нормирования используем резервы для запуска новых проектов и переключения на новые направления

Вместо механистического подхода к человеку заражаем сотрудников эволюционной целью, образуя сообщество единомышленников

Уделяем внимание экспериментам, а не долгосрочному планированию, всегда держим перед глазами эволюционную цель

нам важны принципы,
а не процессы

доверие

опциональность

самостоятельность

избыточность

целостность

эксперименты

Нет единственного пути к счастью. Но мы знаем тропы, у нас есть снаряжение, чтобы вести за собой.

Компания — механизм, где люди используются как ресурсы

Прибыль — максимизация операционной эффективности

изменения происходят, когда мы понимаем, какую ценность мы могли бы создать в жизни сотрудников и клиентов