Как экспресс-курс Beyond Taylor помог компании BLSH решить проблемы при масштабировании бизнеса

BLSH — бренд женской одежды, основанный в 2019 году. Он предлагает новый взгляд на офисную одежду, которая больше не ассоциируется с дискомфортом и строгими рамками дресс-кода. В коллекции бренда более 150 базовых моделей, сочетающих комфорт и уникальность.

Основным каналом дистрибуции для компании были маркетплейсы. К 2024 году BLSH продал на Wildberries и Ozone более 211 000 товаров со средней оценкой 4.7 от пользователей. Но работа на маркетплейсах не позволяла построить сильный бренд, потому что у команды не было возможности контролировать весь клиентский путь. Часто товары приходили поврежденными или их подменяли, что приводило к негативным отзывам о компании.

Тогда BLSH решил запустить собственный интернет-магазин и разработать для него новую эксклюзивную линию одежды из 30 моделей, сохранив продажу базовой коллекции через маркетплейсы. Компания поставила амбициозную цель сделать это за полгода, но начав реализацию проекта, столкнулась с классическими проблемами роста. Чтобы их решить, команда бренда прошла обучение в закрытом корпоративном потоке практического курса «9 шагов клиентократии». Своим опытом она поделилась на вебинаре для участников бизнес-клуба Beyond Taylor.

Для создания интернет-магазина и новой коллекции команду расширили с 10 до 15 человек. Хотя это и не сделало BLSH бюрократической корпорацией, но резкое увеличение штата создало сложности в распределении зон ответственности и взаимодействии между сотрудниками.

В BLSH определили внешнего и внутреннего клиента для каждой команды и сотрудника и сформулировали обещания для клиента. В клиентократии обещание создается на основе ценности для клиента и представляет собой конечный результат, который он получит. Например, дизайнер дает обещание клиенту, что все вещи в коллекции соответствуют трендам. Это обещание подкреплено конкретной метрикой: доля негативных отзывов о неактуальности не должна превышать определенный процент. При этом сотрудники имеют не только четкие обязательства, но и необходимые полномочия для их выполнения. В результате каждый член команды начал понимать свои роль, задачи, конечную цель и критерии оценки работы.

До экспресс-курса сотрудники в теории понимали, что процессы нужно строить от клиента, но на практике это не работало. Например, все исследования носили маркетинговый, а не продуктовый характер, команда не знала реальных потребностей своих клиентов. В процессе масштабирования бизнеса это создало дополнительные сложности.

Команда BLSH провела CustDev как с существующими, так и с потенциальным клиентами, и выявила их реальные боли. Затем эти боли приоритезировали, исходя из частотности возникновения и значимости для покупателей. Приоритеты клиентов стали приоритетами команды и помогли вернуть фокус в работе.

Кроме того, в компании внедрили регулярные исследования с представителями маркетплейсов и клиентами, чтобы оперативно получать обратную связь и улучшать продукты.

Виктория Трубина, экс-лидер команды маркетинга BLSH: