Франчайзи Анатолий Мурашев и Юрий Костин завершили курс Школы стратегического лидерства Beyond Taylor в декабре 2023 года. На тот момент партнеры владели 16 пиццериями «Додо Пицца» в Санкт-Петербурге, Волхове, Прокопьевске, Междуреченске, Мегионе, Брянске, Костомукше и 1 кофейней Drinkit в Москве. С 2024 года они применяют инструменты клиентократии в своем бизнесе.

О том, какие результаты дает выстраивание процессов от клиента и как это работает во франчайзинге, рассказывает Анатолий Мурашев.

В дипломном проекте Школы стратегического лидерства мы определили в качестве  показателя успешности совета управляющих открытие 54 новых ресторанов «Додо Пицца» до конца 2028 года. К сентябрю 2025 года мы запустили шесть новых пиццерий в России и четыре в Болгарии, а также еще 1 кофейню Drinkit в Москве. Кроме того, в этом году в партнерстве с «Лентой» мы открыли кофейню под собственным брендом «Флэттис» в Санкт-Петербурге. География присутствия расширилась до 15 городов. До конца года планируем открыть еще 3 пиццерии в Мончегорске, Буграх и Киселевске и третью кофейню в Москве.

Мы начали реализацию проекта с формирования совета управляющих, в который вошли лидеры по развитию, качеству сервиса, доступности продуктов, доставке и АХО. Каждый из них отвечал за конкретную ценность для клиента: время ожидания, доступность к заказу, точность и полнота заказа, комфорт в зале, доступность пиццерии в районе/городе клиента. За полтора года в составе совета произошло всего 2 изменения: лидера АХО заменил лидер по знакомству с брендом, который отвечает за то, что каждый житель города знает, как найти пиццерию; также к команде присоединился второй лидер по развитию. Мы поняли, что управление административно-хозяйственной частью является поддерживающей функцией, лидер направления не предоставляет напрямую ценность для клиента. А появление второго лидера по развитию позволяет нам открывать рестораны в новых местах в Москве и Санкт-Петербурге. Например, сейчас мы готовимся к открытию «Додо Пицца» в ТЦ «Галерея» рядом с Московским вокзалом в Санкт-Петербурге.

Клиентократия помогла нам начать слышать гостя, потому что раньше мы точно этого не делали. Исследование CustDev показало: наше представление о том, что важно клиенту, и то, что на самом деле имеет для него ценность — абсолютно разные вещи. Мы искренне верили, что гостю важна высокая скорость, а на деле ему важнее, чтобы у него был выбор. Люди так и говорили: «Ребят, я хожу к вам раз в неделю, потому что у вас на витрине всегда 1−2 вида пиццы. Я бы с удовольствием приходил обедать чаще, но не могу каждый день есть только пепперони». До разговора с клиентами у нас и мысли не было, что они ждут совершенно другого. В результате мы расширили витрину, следим за тем, чтобы в пиццериях было представлено разнообразное меню кусочков, и это работает. Выручка наших кусочков за период с 8 сентября по 5 октября 2025 года составила 4 422 336 ₽, а прибыльность — 2 894 220 ₽. У нас очень хорошие продажи благодаря тому, что мы услышали гостя. Управляющая компания масштабировала наш опыт на всю сеть, и теперь витрины с кусочками пиццы есть во всех ресторанах сети.

Еще один пример, как наш подход «скорость важнее всего» не совпал с потребностями клиента, — это доставка. Мы прикладывали усилия, чтобы привозить заказы быстрее, и гордились тем, что человек получает пиццу за 22 минуты. Оказалось, что это не только не нужно клиентам, но и вредит нам самим: в спешке мы совершали ошибки в приготовлении и комплектации заказов. Здорово, что привезли пиццу за полчаса, жаль, что невкусную или не ту, что человек заказывал. Мы перестали гнаться за скоростью ради скорости и готовы пожертвовать несколькими минутами, чтобы клиент получил именно то, что заказал и в высоком качестве. В результате общий рейтинг гостей вырос с 4,772 до 4,859 (сентябрь 2024 к сентябрю 2025).

Увидев спрос на формат кусочков в ресторанах, мы начали тестировать формат пиццы диаметром 20 см. Стандартный размер «Додо» — 25 см, но это слишком много для одного человека. Мужчина, может, и съест, а женщина или подросток вряд ли. Пиццы 20 см пытались тестировать 3 года назад партнеры в Казани, но не довели эксперимент до конца. Мы решили попробовать еще раз и доработали идею: сделали пиццу такой, чтобы ее было удобно взять в дорогу, сложить и есть на ходу. Продукт стал востребованным: его активно заказывают и в ресторане, и в доставке. Кроме более удобного размера важную роль играет и стоимость: пицца диаметром 20 см стоит меньше, мы стали доступнее по цене — ранее клиенты говорили, что наши продукты для них дорогие.

Важно, что пицца диаметром 20 см не заместила стандартный формат, его заказывают как и раньше. Мы провели эксперимент в своих ресторанах зимой, к лету управляющая компания масштабировала опыт на партнеров в Москве, а сейчас формат вводят партнеры в Центральном округе. Бренд проводит федеральные рекламные кампании на пицце диаметром 20 см, строит на новом продукте маркетинговые акции.

Работа по франшизе ограничивает скорость реализации изменений под клиента. Мы не можем самостоятельно вывести продукт или добавить новый, изменить рецептуру блюда или форму курьеров, повысить или снизить цену. Чтобы сделать это, требуется согласование управляющей компании, а оно занимает долгое время: где-то месяц, а где-то и полгода.

Например, клиентам не нравится карбонара, они жалуются на плохой бекон. У нас нет полномочий просто взять и заменить его. Приходится ждать, пока управляющая компания не получит условно 1000 отзывов на плохой бекон и не примет решение обновить ингредиент для всей сети.

Понять опасения владельцев бренда можно: если каждый партнер начнет действовать на свое усмотрение, компании будет сложно обеспечивать единый стандарт качества по всей сети. Но, видя результаты нашей работы, управляющая компания начинает больше прислушиваться и масштабировать успешные практики на всех партнеров-франчайзи, как с витриной кусочков и пиццей диаметров 20 см.

В то же время одной из сильных сторон франшизы «Додо Пицца» является системный сбор обратной связи с клиентов. Оценки и комментарии собираются по каждому заказу в электронном виде, у всех сотрудников есть доступ к данным. В своем офисе мы выводим комментарии гостей на отдельный монитор, в каждой пиццерии монитор с оценками расположен на кухне. Звонки от клиентов обрабатывает единый колл-центр, к нам попадает то, что специалист поддержки не может решить на своем уровне. Мы подключаемся к решению проблемы гостя, и часто это позволяет получить ценные данные и улучшить сервис для клиента в наших ресторанах.

Главное понимание, к которому я пришел за эти полтора года, — это то, что твои представления о клиенте и его реальные потребности часто совершенно разные вещи. Не нужно думать за него. Хочешь что-то понять, изменить продукт, создать новый — иди к гостю и спрашивай, что он хочет, что ему нравится, что не нравится, и действуй на основе данных.

И другое важное открытие: я увидел, что изменения часто не требуют больших финансовых затрат или сложных действий. На то, чтобы снизить число ошибок в комплектации заказов или предлагать в меню витрины больше позиций кусочками, мы потратили минимальное количество ресурсов, а зарабатывать стали больше.