Дизайн-студия ЦЕХ создана в Тольятти в 2019 году. Компания одной из первых начала применять ИИ в дизайне и сегодня входит в топ-5 дизайн-студий России по версии Tagline. Среди клиентов студии — крупнейшие компании страны, такие как Яндекс, МТС, Т-Банк, Альфа Банк и другие.

Ежегодно выручка компании растет на 30−60%, а к 2027 году ЦЕХ ставит амбициозную цель достигнуть 1 млрд ₽. Управляющий партнер дизайн-студии Илдар Арсланов окончил Школу стратегического лидерства в апреле 2024 года. Он рассказал, как инструменты клиентократии помогают развивать бизнес.

С 2022 года постоянно происходили внешние изменения, которые требовали гибкости и высокой скорости адаптации к новым условиям. При этом команда каждый год росла вдвое. Если 2023 год мы начали с 56 сотрудниками, то в начале 2024-го нас было уже 104. Развиваясь такими темпами, нам приходилось снова и снова перестраивать оргструктуру компании, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменения.

Я задался вопросом: «Как можно выстроить структуру компании так, чтобы она была универсальной?». Рисовал структуры без остановки, читал про Haier, еще какие-то книги — для меня было важно сохранить плоскую структуру, способную самостоятельно масштабироваться при развитии компании, предоставить максимальную автономность командам. Начав поиски в интернете, я наткнулся на сайт Beyond Taylor, и каждое слово попало прямо в сердечко.

После обучения я стал смотреть иначе на многие вещи.

1. Клиент — главный в нашей компании. Мы всегда интуитивно работали на клиента, стараясь максимально удовлетворить его запрос. Но на обучении это приобрело какой-то высший смысл.
2. Цепочка «потребность — боль — ценность» клиента и выстраивание ценностей в стратегическую канву. Я уже читал книгу «Стратегия голубого океана», но действительно понял ее только в процессе обучения. Оказалось, что выстроенная стратканва действительно отражала нашу реальность. Сейчас на ее основе мы планируем дальнейшее развитие.
3. Есть разница между результативностью и эффективностью. До обучения мы смотрели в большей степени на то, как сотрудник справляется с задачами и планами, этим оценивая его эффективность. Но на самом деле неважно, как человек это делает, а важно, какого результата достигает. Мне нравится цитата Жана-Франсуа Зобриста «Неважно количество попаданий в самолет, важно количество сбитых самолетов».
4. Принцип «черного ящика». Эта система очень сильно открыла глаза. В совокупности с принципами lean-стартапа она дает просто невероятный потенциал. В этом году благодаря работе по принципу «черного ящика» мы не только смогли сохранить одного из ключевых клиентов при возникновении трудностей, но даже увеличили объем заказов от него.
5. Все измерять. Тут слова излишни, эффект от внедрения в компании всесторонней аналитики просто невероятный.

Подходы клиентократии оказались нам близки: как айтишники, мы развивались, сохраняя принципы agile и автономности — у нас никогда не было классической иерархической вертикали. После обучения мы докрутили автономность, используя инструменты Beyond Taylor. Сейчас основная единица в компании — это кросс-функциональная команда, которая работает на определенного клиента. В зависимости от его потребностей каждая команда включает разные роли, исходя из специализации (графический и моуш-дизайн, 3D-графика, UX/UI, менеджмент) и уровня ответственности (менеджер клиента, аккаунт-менеджер, тимлид команды). При этом все команды абсолютно самостоятельны.

Нам не удалось выделить лидеров по определенным клиентским ценностям в совете управляющих из-за кросс-функциональности клиентских команд, каждая из которых обеспечивает сразу все ценности. Но сильным сдвигом в нашей парадигме стало то, что организационная структура теперь строится от клиента: он стоит во главе всего, после идут клиентские команды, а дальше поддерживающие.

После обучения в Beyond Taylor мы сфокусировались на аналитике и сделали собственный дашборд CEО, который позволяет отслеживать все ключевые метрики и оперативно принимать решения на основе цифр. У нас уже была система отчетов, MVP дашборда, скажем так. Осенью 2024 года мы наняли аналитика и начали работу по оцифровке ключевых показателей команд, которые работают непосредственно с клиентом.

Специфика нашей бизнес-модели в том, что у нас почти нет проектов с понятными сроками и бюджетами: клиенты ежедневно отгружают какое-то количество задач, но мы не знаем, сколько их будет завтра. То есть живем в режиме ежедневной неопределенности и в прогнозировании загрузки можем опираться только на ощущения, инфоповоды, мнения менеджеров, слова клиентов.

Благодаря аналитике, мы научились отслеживать эту динамику и теперь на еженедельной основе измеряем показатель утилизации по командам и опираемся на него для принятия оперативных решений. Утилизированные часы — это время, залогированное в клиентские задачи. Мы считаем показатель 70−80% очень хорошим. Если он поднимается выше 80%, значит, команда перегружена и нужно быстро нанимать, если опускается ниже 70%, то смотрим, как можно использовать ресурсы эффективнее — например, привлечь дизайнера для задач другой клиентской команды, которая сейчас перегружена.

Также с помощью аналитики мы научились круто планировать выручку месяц к месяцу, в течение года погрешность была в рамках 10%. Еще один кейс: в 2025 году мы хотели прийти к 0,5 млрд ₽ выручки. Декомпозировали это видение на клиентские команды и команду аккаунтов и могли видеть, кто и как движется по заданному вектору.

В целом, любые цифры теперь доступны командам — утилизация, выручка, рентабельность по сделкам, рентабельность по командам, eNPS, NPS и опросы, сколько нужно еще нанять сотрудников и каких. Финансы отдельно тоже очень хорошо оцифрованы, все ведем в «Финтабло».

Самой непонятной зоной в клиентократии для меня стало управление единой концепцией (УЕК). Что-то более-менее прояснить помогла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия», но пока точного фокуса нет.

В 2025 году мы начали двигаться в этом направлении, передав ответственность за внешние коммуникации дизайн-директору и лидеру маркетинга. Первый точно знает, что мы делаем и для кого, а второй умеет классно об этом рассказать. Это не совсем то, что рассказывали на курсе, но первое приземление на реальность как будто происходит.

Трудность заключается в том, что нам в меньшей степени хочется рассказывать о текущей ключевой ценности «сделали вовремя и в предсказуемом качестве», потому что это и так то, почему к нам обращаются и рекомендуют нас другим, а наша стратегия сейчас лежит в прокачке ценности «креатив» и открытии новых ценностей. Но пока все достаточно органично складывается.

Во время обучения мне очень отозвалась концепция работы с ошибками по принципу «черного ящика». Мы сразу попытались внедрить ее, завели отдельный канал, в котором публиковали кейсы, но этот проект быстро угас. В этом году мы снова вернулись к работе с ошибками, объединив принцип «черного ящика» с подходами lean-стартапа из книги Эрика Риса. Мы фиксируем ошибки, приоритезируем их и для самых важных тестируем несколько гипотез в поисках оптимального решения, параллельно проводя CustDev по методологии JTBD и с помощью инструментов из книги «Спроси маму». Мы работаем с гипотезами, которые можно проверить за 1−2 недели, а если требуется больше времени, то декомпозируем их. Это позволяет быстро тестировать решения и не тратить ресурсы на бесполезные гипотезы. После проверки лучшие решения забираем в регулярную работу.

В мае 2025 года мы начали тестировать новый подход с команды, которая работает с одним из наших старейших и ключевых клиентов. У него в 2024 году начали происходить серьезные внутренние изменения. И в какой-то момент мы очень сильно отстали и по срокам, и по качеству — клиент развивался, а мы нет. В результате сократился объем задач. Эксперимент помог нам улучшить работу, быстрее адаптироваться к изменениям, а объем загрузки от клиента в октябре увеличился на 150%.

«Побочным» эффектом стало то, что появилось открытое пространство для обсуждения ошибок, выросла мотивация — команда почувствовала, что действительно может влиять на результат и способна справиться с любыми вызовами.

Мы назвали наш подход к работе с ошибками «шпагат Ван Дамма», потому что мы одновременно генерируем рационализаторские инновации первого уровня для улучшения конкретных процессов и вместе с тем ищем прорывные инновационные решения, способные изменить нашу бизнес-модель.

Сейчас мы масштабируем этот инструмент на всю компанию, в том числе и поддерживающие команды, и планируем в 2026 году внедрить общий канбан работы с ошибками. Мы хотим сделать единый подход к ошибкам фундаментом нашей культуры, чтобы с ее помощью улучшать качество и находить новые ценности для клиентов.

Самая главная ценность клиентократии в том, что она основывается на здравом смысле! Звучит банально, но для меня это было невероятным откровением. Можно бесконечно изучать MBA и оргуправленческое мышление, но не добиваться результатов. А здесь все настолько просто и понятно, что иногда кажется, что мы всю свою жизнь пытаемся все усложнять — на самом деле все на поверхности. При этом здравый смысл позволяет научиться жить в пресловутой неопределенности, которая сейчас одолела всех и каждого.

Для меня еще было очень ценно, что безумное количество книг уложилось в стройную методологию клиентократии. А если продолжать читать рекомендованную литературу после обучения, многое продолжает укладываться по полочкам. Мои настольные книги теперь — «Спроси маму», «Стратегия голубого океана» и «Принцип „черного ящика“», и все это приправлено «Бизнесом с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей».

На основе принципов клиентократии мы планируем дальнейшую эволюцию компании из дизайн-студии в коммуникационное агентство. Те ценности, которые сформированы сейчас, являются небольшой толикой в потребности клиента «обеспечить коммуникацию бренда с аудиторией». Базовый коммуникационный офер включает в себя «стратегию — креатив — продакшен — медиа», мы же сейчас где-то посередине между креативом и продакшеном. Мы планируем, опираясь на текущую потребность и те ценности, которые у нас сформированы, найти новые ценности, относящиеся к другим частям коммуникационного офера. Таким образом мы перейдем на ценности выше и постараемся закрыть в полной мере потребность в коммуникации бренда с аудиторией.