Как извлекать пользу для бизнеса из ошибок сотрудников
Современная культура успеха не оставляет права на ошибку. В ней принято говорить о достижениях и молчать о провалах, потому что ошибаются только неудачники, а быть неудачником стыдно. В реальности ошибаются абсолютно все, и потери от замалчивания неудач часто гораздо выше, чем цена самой ошибки.
Поговорили с экспертом по внедрению клиентократии, руководителем консалтинговых проектов Beyond Taylor Иваном Русиновым о том, как извлекать пользу из ошибок сотрудников и создавать прозрачную среду, в которой признаваться в неуспехе не страшно.
Поговорили с экспертом по внедрению клиентократии, руководителем консалтинговых проектов Beyond Taylor Иваном Русиновым о том, как извлекать пользу из ошибок сотрудников и создавать прозрачную среду, в которой признаваться в неуспехе не страшно.
Что убивает инициативу
Классические системы управления часто работают с ошибками через штрафы и наказания. Это формирует культуру страха, в которой сотрудники избегают инициативы и ответственности. Шансов ошибиться и быть наказанным гораздо меньше, если ничего не делать и не привлекать к себе внимания. С такой корпоративной средой сложно создавать новое и развивать бизнес, потому что в работе с неизвестным просчеты и неудачи неизбежны, без них не прийти к успеху.
— Мы внедряли автономную команду в компании с жесткой многоуровневой системой иерархии. И хотя руководство наделило сотрудников необходимыми ресурсами и полномочиями, а они на словах выражали готовность к изменениями, в реальности этого не происходило. Проект поначалу двигался медленно, потому что команде было сложно принимать решения. То есть люди не пользовались полномочиями и избегали ответственности, — рассказывает Иван. — Анализируя ситуацию, мы поняли, что одной из причин является культура работы с ошибками в компании. Я спросил у HRD, что происходит, если сотрудник принимает неправильное решение. В компании сложилась такая цепочка: ошибка — публичное осуждение и негативная оценка сотрудника — предупреждение — штраф — увольнение. Если убрать промежуточные звенья, получается так: ошибся — уволен.
В результате такого подхода можно иметь меньше ошибок, но только потому, что люди отказываются от ответственности и инициативы, ожидая указаний сверху. А компания движется по накатанной, не открывая новые рынки и направления, ведь в них велик риск ошибки.
Как работает принцип «черного ящика»
В клиентократии для анализа ошибок мы применяем принцип «черного ящика»: он позволяет использовать неудачи для улучшения процессов и результатов. Разобравшись в причинах ошибки одного сотрудника, можно принять системные решения, которые помогут исключить такие инциденты на уровне компании и работать эффективнее.
Первый этап — понять, была ли ошибка умышленной, то есть сделал ли человек ее намеренно, чтобы получить личную выгоду. В таких случаях следует увольнение.
На втором этапе определяем, была ли ошибка системной. С несистемными ошибками все просто: если человек принял неверное решение, то добавляем в статистику, обучаем и не переживаем из-за единичного случая. Если сотрудник не выполнил инструкцию — ищем причину и отрабатываем.
Первый этап — понять, была ли ошибка умышленной, то есть сделал ли человек ее намеренно, чтобы получить личную выгоду. В таких случаях следует увольнение.
На втором этапе определяем, была ли ошибка системной. С несистемными ошибками все просто: если человек принял неверное решение, то добавляем в статистику, обучаем и не переживаем из-за единичного случая. Если сотрудник не выполнил инструкцию — ищем причину и отрабатываем.
— В случае скрытой личной выгоды, когда есть обман, продолжать отношения невозможно, потому что не будет доверия, на котором строится вся работа в команде. Но, как показывает практика, это происходит редко, в большинстве случаев, делая разбор по «черному ящику», мы находим системные проблемы в бизнес-процессах компании и можем их устранить. Результат анализа таких ошибок — важные изменения в системе, которые приносят пользу бизнесу, — объясняет эксперт.
У нашего клиента под угрозой срыва оказался крупный заказ на 500 млн ₽. Лидер направления рассказал о проблеме на совете управляющих. Команда не стала искать виноватых, а общими усилиями быстро нашла решение, как сохранить поставку. И сразу сделали экспресс-разбор по «черному ящику». Обнаружили, что сотрудники, которые отвечают за продукт, не синхронизированы с другими командами: продукт изменили, но никто об этом не знал, а новый вариант клиента не устроил. В компании скорректировали бизнес-процесс по изменению продуктов, чтобы предотвратить такие ситуации в будущем.
У нашего клиента под угрозой срыва оказался крупный заказ на 500 млн ₽. Лидер направления рассказал о проблеме на совете управляющих. Команда не стала искать виноватых, а общими усилиями быстро нашла решение, как сохранить поставку. И сразу сделали экспресс-разбор по «черному ящику». Обнаружили, что сотрудники, которые отвечают за продукт, не синхронизированы с другими командами: продукт изменили, но никто об этом не знал, а новый вариант клиента не устроил. В компании скорректировали бизнес-процесс по изменению продуктов, чтобы предотвратить такие ситуации в будущем.
Проблему удалось решить быстро благодаря прозрачной среде, в которой работает совет управляющих. В команде не боятся открыто говорить об ошибках, поэтому они смогли действовать оперативно, сохранить заказ и улучшить процессы, при этом никого не осуждали и не уволили.
Как создать прозрачную среду
— Важно понимать, что подход «Сейчас внедрим „черный ящик“ — и все полетит» не работает. Важна внутренняя культура компании, а она не меняется за один день, — уточняет эксперт. — Чтобы создать прозрачную среду, в которой сотрудники открыто говорят и об успехах, и о неудачах, руководителям нужно начинать с себя. Мы всегда рекомендуем команде совета управляющих делиться своими решениями со всей компанией. Это показывает, что они перестают бояться и готовы быть в уязвимой позиции, понимая, что тоже могут ошибиться и услышать «Зачем вы приняли это дурацкое решение?». И когда сотрудники видят, что решения прозрачны, а за ошибкой не следуют наказание и публичное осуждение, постепенно формируется открытая культура компании.
Некоторые компании идут дальше, устраивая вечера в формате Fuckup Nights, где лидеры и топ-менеджеры наравне со всеми рассказывают о провалах и опыте, который из них извлекли. Другие — даже вознаграждают сотрудников за неудачи. Например, торговая сеть «Пятерочка» дважды в год проводит конкурс «Премия за ошибку». Сотрудников премируют за ошибки, в результате которых компания обнаружила системные проблемы и смогла улучшить бизнес-процессы.
— У меня в прошлом был классный опыт в команде, когда мы награждали за самую дурацкую ошибку. Мы очень смеялись, насколько глупыми они бывают. Этот рейтинг работал на доверие и мотивировал ребят находить и исправлять ошибки, — поделился Иван Русинов. —
Публично рассказать о том, как ты ошибся — это супервызов, но это очень вдохновляет других открыто признавать проблемы и получать обратную связь без страха. И награждать сотрудников мы рекомендуем не только за успехи. Если сотрудник вызвался реализовать какой-то сложный проект, благодарить и вознаграждать его нужно в любом случае. В случае неуспеха — поощрять за смелость, инициативу, участие. За успех вознаграждать уже в других масштабах. Так человек понимает, что его инициатива и усилия имеют ценность и попытка тоже важна. Это мотивирует и его самого, и других сотрудников браться за новые и сложные проекты.
Публично рассказать о том, как ты ошибся — это супервызов, но это очень вдохновляет других открыто признавать проблемы и получать обратную связь без страха. И награждать сотрудников мы рекомендуем не только за успехи. Если сотрудник вызвался реализовать какой-то сложный проект, благодарить и вознаграждать его нужно в любом случае. В случае неуспеха — поощрять за смелость, инициативу, участие. За успех вознаграждать уже в других масштабах. Так человек понимает, что его инициатива и усилия имеют ценность и попытка тоже важна. Это мотивирует и его самого, и других сотрудников браться за новые и сложные проекты.
Личный опыт Ивана Русинова
— Яхты — моя страсть, я прекрасно себя чувствую в качке, в волнах, в штормах, это очень сильно заряжает. И лет 30 я мечтал стать капитаном парусника. Учился, развивался в профессии, двигался по карьерной лестнице совсем в другой сфере, но фоном всегда была эта детская мечта — сидела в голове как сверчок.
В этом году я решил ее исполнить и получить права капитана судна. Я нашел школу, созвонился с капитаном для обучения (он в тот момент вообще находился в Антарктиде), запланировал поездку в Турцию на две недели для сдачи экзамена, начал подтягивать английский.
Целый месяц я интенсивно готовился и радовался тому, что наконец-то иду к мечте, пока не задал себе вопрос: «Зачем мне это надо?». Честно признался себе, что работать капитаном я не буду. Может, мне нужны эти права, чтобы целыми днями возить на яхте семью и друзей? Тоже нет. Проще и дешевле арендовать яхту с капитаном и спокойно кататься. Вдруг я понял, что мне эти права не нужны. С меня как будто свалился огромный груз, я вдохнул полной грудью.
Ошибкой было то, что я не начал действовать раньше. Появилась мысль — предприми что-нибудь, сделай несколько шагов, чтобы понять, нужно тебе это вообще или нет. Для меня открытием стало, что можно было понять все давно-давно и не мучиться.
Можно сказать, что я потерпел неудачу, потому что не исполнил мечту. Но я извлек пользу из этой ситуации: я больше могу не стремиться к тому, что мне на самом деле не нужно, не тратить на это энергию и не размывать фокус.
В этом году я решил ее исполнить и получить права капитана судна. Я нашел школу, созвонился с капитаном для обучения (он в тот момент вообще находился в Антарктиде), запланировал поездку в Турцию на две недели для сдачи экзамена, начал подтягивать английский.
Целый месяц я интенсивно готовился и радовался тому, что наконец-то иду к мечте, пока не задал себе вопрос: «Зачем мне это надо?». Честно признался себе, что работать капитаном я не буду. Может, мне нужны эти права, чтобы целыми днями возить на яхте семью и друзей? Тоже нет. Проще и дешевле арендовать яхту с капитаном и спокойно кататься. Вдруг я понял, что мне эти права не нужны. С меня как будто свалился огромный груз, я вдохнул полной грудью.
Ошибкой было то, что я не начал действовать раньше. Появилась мысль — предприми что-нибудь, сделай несколько шагов, чтобы понять, нужно тебе это вообще или нет. Для меня открытием стало, что можно было понять все давно-давно и не мучиться.
Можно сказать, что я потерпел неудачу, потому что не исполнил мечту. Но я извлек пользу из этой ситуации: я больше могу не стремиться к тому, что мне на самом деле не нужно, не тратить на это энергию и не размывать фокус.
Ирина Толстошеева
Редакция Beyond Taylor
больше материалов
хотите пройти экспресс-курс?
Оставьте заявку. Мы свяжемся с вами и обсудим детали
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и даете согласие на обработку персональных данных