Юрий Гамонин: «Если хочешь, чтобы твой бизнес становился сильнее, устойчивее и развивался вдолгую, нужно идти от клиента»

Юрий Гамонин — эксперт в оптимизации бизнес-процессов, изменении систем управления и разработке стратегий. Он присоединился к команде Beyond Taylor в 2021 году в качестве члена совета управляющих и лидера консалтинга, а с апреля 2025 года управляет обучением.

За 17 лет Юрий реализовал успешные проекты для компаний от 200 до 40 000 сотрудников в финансовом секторе, HoReCa, ритейле и рекламе. В том числе для Райффайзен Банка, ADV, «Шоколадницы», группы компаний О’КЕЙ и ВкусВилла.

Мы поговорили о том, как формировались его профессиональные подходы и в чем он видит свою задачу сегодня.

— Свой первый бизнес я запустил в одиннадцатом классе: мы с соседом создали интернет-провайдер в Королеве, который в последствии продали крупному холдингу. Одновременно с этим я устроился работать в колл-центр банка, чтобы иметь стабильный ежемесячный доход.

Начинал с телемаркетинга, занимался исходящими продажами. Я показывал хорошие результаты, меня заметили и сделали старшим смены. В моей команде было 12 ребят, и когда я погрузился в общие процессы, стал замечать недоработки в системах, скриптах продаж, самих продуктах — многое требовало улучшений, и я понимал, как это сделать. Так появилась группа поддержки колл-центра, которая занималась оптимизацией бизнес-процессов. Это было весело и драйвово! Мы сделали много полезного, а я понял, что именно этим и хочу заниматься — настраивать и улучшать процессы, обучать и развивать команды.

— Нет, у меня всегда параллельно были предпринимательские проекты в разных сферах: от интернет-магазина чая до производства натуральных кормов для животных. Мне кажется, что это правильно с точки зрения диверсификации моей корзины. И сейчас одновременно с управлением обучением в Beyond Taylor я развиваю два своих бизнеса.

— Я продолжил развиваться в оптимизации бизнес-процессов, и в 2008 году меня пригласили в команду, занимавшуюся этим в Райффайзен Банке. Это был совершенно потрясающий опыт. Мы описывали и оптимизировали процессы по методу Lean Six Sigma. У нас было шесть уровней описания: от верхнего и вниз до каждого действия каждого сотрудника или автоматизированного действия внутри этого бизнес-процесса. Очень детально, со стоимостью каждого шага и цифрами вероятности этих процессов. Глубокая, системная, хорошая работа.

Как принято в крупных международных компаниях, методология была единой для всех и транслировалась из головного офиса в Вене. Но, занимаясь описанием, мы увидели, что нам ее недостаточно, потому что хорошо описанные бизнес-процессы реализуются криво построенной организационной структурой, в которой доминирует фактор ТИС — «так исторически сложилось».

— Я собрал отдельную команду — группу организационного развития. Первым делом мы систематизировали все ошибки в построении организационной структуры, которые обнаружили. Начальник без подчиненных под другим начальником, функциональные задвоения, слишком высокая и слишком низкая норма управляемости — всего 12 типов отклонений. На основе этих данных мы разработали изменения оргструктуры, защитили их перед правлением банка и начали внедрение.

— Я устал работать в бизнесе, который продает «воздух», мне хотелось попробовать что-то более реальное. Питерская сеть гипермаркетов О’КЕЙ проводила в тот момент изменения в компании и предложила мне возглавить команду организационного развития. Мы занимались систематизацией бизнес-процессов и структуры управления. Это тоже был очень интересный опыт — хаос превратить в порядок.

После ритейла я работал с HoReCa, реализовывал структурные изменения после слияния «Шоколадницы» и КОФЕХАУЗ. В каждой компании были одинаковые функции, которые требовалось объединить и настроить. Реализовывал проекты с Ernst & Young и другими крупными игроками консалтингового рынка.

— В какой-то момент у меня возник когнитивный диссонанс между моим предпринимательским опытом и опытом работы в огромных компаниях. В собственном бизнесе я мог давать ценность клиенту здесь и сейчас, быстро принимая решения, в то время как в больших компаниях на то же самое ушел бы год, пока ты защищал проект перед разными комитетами и выбивал бюджет.

При этом работа в классических моделях дает отличный инструментарий вроде BPM, Six Sigma, Lean и других систем. И приобретая полезные навыки, начинаешь думать: «А как их можно по-другому применять»? Как те же самые инструменты и подходы использовать, чтобы делать важное и нужное, а не создавать формальный какой-то результат, который никуда не пойдет? Кстати, многие ребята из команды консалтинга Beyond Taylor имеют схожий опыт и задавали себе те же вопросы.

Так одновременно с работой в корпорациях я начал консультировать, стремясь давать предпринимателям максимально концентрированный опыт — стратегию и практические инструменты для изменения бизнеса, которые приносят реальный результат.

— Принимая решение, я изучил все, что на тот момент было — методологию клиентократии, книгу Евгения Щепина про ВкусВилл, «Бирюзовое управление на практике» Валеры Разгуляева, выступления спикеров. Все это билось с моими ценностями и подходами. Финальной точкой стало как раз выступление Валеры на каком-то форуме, где он рассказывал о принципе доверия. Он своими словами говорил то же, что и я сформулировал для себя за годы работы.

Для меня было важно, что клиентократия — это методология, в которой можно жить. Я говорю не о work-life balance, а о том, что в ней заложены принципы, которые ты разделяешь и применяешь в жизни. Нет такого, что ты приходишь в офис и формально выполняешь какие-то действия, а за пределами офиса реализуешь себя совершенно иначе.

А еще клиентократия объединяет бизнесовый и человеческий подход, в очень немногих методологиях это есть. Чаще или одно, или другое: или мы тренеры личностного роста, или мы только про деньги. В клиентократии есть баланс, и этот баланс очень важен.

— Я встречал мнение, что клиентократия — это «про все хорошее»: про розовых пони, которые бегают в альпийских лугах, и мы вместе с ними под красивую музыку. Но «все хорошее» включает и ответственность за результат для клиента — за то, насколько хорошо ты выполняешь свои обещания, а это выдвигает и очень большие требования к самим себе.

Клиентократия настраивает процессы в компании от единственного человека, который тебе платит — клиента, и той ценности, которую он получает. Сложно представить, что больше влияет на эффективность и развитие бизнеса, чем готовность клиента платить деньги за ценность, которую ты для него создаешь.

— Если хочешь, чтобы твой бизнес становился лучше, сильнее, устойчивее и развивался вдолгую — был антихрупким, — нужно идти от клиента. Нужно учиться его понимать. Нужно не бояться переделывать свой продукт и перестраивать процессы на основе того, что слышишь от клиента. И делать это нужно постоянно.

Наша задача — помочь тем, кто хочет и готов меняться. Мы рядом и готовы пройти этот путь вместе, потому что он и нас приближает к нашей эволюционной цели.