Кейс «АРНИ»: как внедрение клиентократии помогло увеличить уровень удовлетворенности клиентов до 96%
О компании
- «АРНИ» с 2014 года оказывает непрофильные услуги для медицинских организаций: помогает ухаживать за пациентами, занимается их перемещением, поддерживает чистоту в реанимациях и операционных, предоставляя на аутсорсе услуги младшего медицинского персонала.
- Компания работает в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Нижегородской области. В числе клиентов «АРНИ» — Управление делами президента, Департамент здравоохранения города Москвы и Федеральное медико-биологическое агентство.
- Годовая выручка — более 5 млрд ₽, в штате — более 3 000 сотрудников.
Запрос на изменения
В 2023 году компания столкнулась со сложностями: лояльность клиентов снижалась, сотрудники уходили, административные расходы росли.
Совет директоров «АРНИ» прошел обучение в Школе стратегического лидерства Beyond Taylor и в феврале 2024 года начал менять модель управления, внедряя инструменты клиентократии. В компании поменяли организационную структуру, исходя из ценностей для клиента, создали совет управляющих и другие автономные команды, разработали систему обещаний и метрик.
Генеральный директор и соучредитель «АРНИ» Петр Нелепа на вебинаре для резидентов бизнес-клуба Beyond Taylor рассказал о том, какие проблемы компания решила с помощью клиентократии.
Совет директоров «АРНИ» прошел обучение в Школе стратегического лидерства Beyond Taylor и в феврале 2024 года начал менять модель управления, внедряя инструменты клиентократии. В компании поменяли организационную структуру, исходя из ценностей для клиента, создали совет управляющих и другие автономные команды, разработали систему обещаний и метрик.
Генеральный директор и соучредитель «АРНИ» Петр Нелепа на вебинаре для резидентов бизнес-клуба Beyond Taylor рассказал о том, какие проблемы компания решила с помощью клиентократии.
Результаты:
Динамика показателей за период с февраля 2024 года по январь 2025 года
- С 68 до 96% увеличился уровень удовлетворенности клиентов CSI
- С 15,9 до 100% вырос уровень лояльности клиентов NPS
- С 73 до 98,1% повысился уровень лояльности сотрудников eNPS
- С 48 000 до 30 000 ₽ снизилась стоимость закрытия вакансии
Низкая удовлетворенность клиентов
Уровень лояльности клиентов (NPS) упал с 60% до 15,9%. Индекс удовлетворенности CSI снизился до 68%.
Решение
Компания определила два сегмента клиентов: непосредственно пациенты и средний медицинский персонал учреждений, которым «АРНИ» предоставляет услуги. Серия исследований CustDev показала, что для пациентов в первую очередь важны чистота и уход, а для медицинского персонала — быстрая реакция на вопросы, качественная подготовка сотрудников, не требующая дополнительного обучения со стороны учреждения, и соблюдение санитарных норм.
Петр Нелепа:
«CustDev — непрерывный процесс, поэтому мы создали отдельную команду, которая занимается исследованиями. В нее входят три социолога и сотрудник медицинского департамента. Коллеги проводят в том числе и большие количественные исследования до 300 респондентов».
После этого команда перешла к разработке системы обещаний — конечного результата, который получит клиент от ее работы. Например, сотрудники «АРНИ» обещают пациентам, что они обеззаразят все поверхности, а среднему персоналу — что не навредят пациенту.
Для сбора обратной связи команда использует Яндекс. Карты и Telegram. Дополнительно в коридорах и палатах разместили QR-коды для сбора отзывов в моменте.
Для сбора обратной связи команда использует Яндекс. Карты и Telegram. Дополнительно в коридорах и палатах разместили QR-коды для сбора отзывов в моменте.
Результат
После определения ценностей для клиентов и реализации системы обещаний CSI вырос до 96%, уровень лояльности — до 100%.
Низкая удовлетворенность cотрудников
Уровень удовлетворенности сотрудников (eNPS) упал с 90% до 73%.
Решение
Компания посмотрела на сотрудников как на клиентов и изучила их потребности и боли. В клиентократии сотрудники дают обещания клиенту, но «АРНИ» решили распространить этот подход и на команду: менеджеры взяли на себя обещания перед сотрудниками, например, своевременно выдавать документы и следить за исправностью оборудования.
Результат
Текучка снизилась на 60%, eNPS вырос до 98,1%.
Кадровый дефицит
Компании остро не хватало сотрудников, а подбор шел медленно и стоил дорого. Менеджеры критиковали команду массового подбора за плохую работу, она в свою очередь критиковала менеджеров за слабую адаптацию и условия работы.
Решение
В «АРНИ» использовали принцип опциональности, и вместо одной команды массового подбора их стало пять: менеджеры включились в процесс найма, добавили в свои автономные команды роль HR.
Результат
Команда выросла с 2 460 до 3 050 сотрудников, стоимость закрытия вакансии снизилась с 48 000 до 30 000 ₽.
Рост административных затрат
В компании было семь уровней иерархии, а на каждом объекте действовала трехступенчатая вертикаль власти из управляющего, администратора и менеджера. Расходы росли, а эффективность снижалась: пока информация доходила от линейного сотрудника до генерального директора, она искажалась, а принятие решений занимало много времени и в итоге было оторвано от реальности.
Решение
Внедрили автономные команды и показатель автономности — он помогает отслеживать, сколько решений приняла команда без руководителя и на сколько самостоятельно она действует.
Результат
Увеличилась норма управляемости, сократились административные расходы. На одном из объектов создание 6 автономных команд позволило снизить затраты на управление на 45% и дало экономию 2,34 млн ₽ в год, на другом — сокращение расходов составило 53,5% и 4,15 млн ₽ экономии.
Петр Нелепа:
Раньше 60% моего времени занимали администрирование, бухгалтерия, кадры, юристы. Все время в кабинете стул был занят. Я поэтому приходил в семь утра, и до девяти утра у меня было 2 часа, чтобы заняться делом, тем, что мне нравится.
Сейчас я передал ответственность и полномочия командам и максимум 5% времени занимаюсь операционкой, а все остальное могу посвятить развитию.
Сейчас я передал ответственность и полномочия командам и максимум 5% времени занимаюсь операционкой, а все остальное могу посвятить развитию.
Анна Новикова
Редакция Beyond Taylor
Оставьте контакты и мы свяжемся с вами