Как создать прозрачную систему метрик в команде?

Большинству из нас понятна ценность метрик: «невозможно управлять тем, что не измеряешь». Тем не менее, многие команды, которые я встречаю, испытывают затруднения в системной работе с метриками. Некоторые воспринимают предложение проработать собственные метрики как недоверие и ограничение свободы: «Ты нам не доверяешь?», «Хочешь все регламентировать и обвешать показателями?», «Наверное, ты хочешь замаскировать KPIs».

Бывают ситуации, когда метрик настолько много, что люди просто перестают в них ориентироваться. В моей практике был случай, когда на анализ 50−150 метрик у команды уходило по 1.5−2 часа. Мало кто может делать это глубоко и регулярно. Встречал истории, когда метрики внедрялись в разных участках процесса, но не объединялись в систему, не появлялся ритм их анализа. И через пару месяцев классные данные «покрывались паутиной», все про них забывали.
Также часто случается, что мы раз в квартал собираем данные, готовим слайды — рассказываем про успехи. А потом на три месяца забываем про цифры и работаем на ощущениях.

Трудности может испытывать не только команда, но и лидер. Он приходит «заряженный» после какой-нибудь книги или тренинга и предлагает команде «выйти на новый уровень». А в ответ все отводят глаза в надежде, что «надо немного потерпеть, он через две недели все забудет, и будем работать нормально».
Бывает, что лидер уже видит в голове комплексную структуру метрик, но команда готова принять сильно более простые и базовые показатели.

Я бы хотел поделиться наработками, которые помогут командам и лидерам, думающим о повышении культуры работы с метриками и прозрачности.

Давайте исходить из того, что первая версия не обязана быть идеальной. Предлагаю опираться на методологию и книжки, но двигаться через итерации, постепенно строить систему и не пытаться с первого раза сделать идеально (я пробовал — все равно все потом приходится докручивать и переделывать).

Начните с продуктов. Подумайте, какой результат дает клиенту (внутреннему или внешнему) ваша команда.

Например:

• Команда методологов дает внутренним клиентам: 1) актуальную, доступную методологию консалтинга (документ), 2) описание новых практик по запросу.
• Команда логистов: 1) своевременную доставку груза, 2) оптимизацию расходов на транспорт и таможенное оформление.
• Команда производства: 1) готовый продукт в нужное время, в нужном количестве и заданного качества.

Выпишите ваши продукты в список, отсортируйте от самых важных к самым редким/факультативным, пронумеруйте. Получится продукт 1, продукт 2 и т. д.

Дальше подумайте про качество продукта, которое важно клиенту. И сформулируйте «клиентские метрики» — те показатели, которые представляют реальную ценность для клиента и заслуживают его внимания.

Тут важно не лидеру за всех написать их метрики, а попросить каждого ответственного за продукт или его часть сформулировать свои метрики самостоятельно. Будьте готовы к паузам и "зависаниям" — это естественная часть процесса.

Не усложняйте: начните с самого понятного и очевидного.

Например:

• Методологи с их продуктом «Описание новых практик по запросу» скорее всего решат, что клиенту важна скорость и полнота документов.
• Клиенту логистов важна доля грузов, доставленных вовремя и без повреждений, а также то, насколько наши расходы на транспорт находятся «в рынке».
• Производство говорит с сетью, где продается товар, на языке доли выполненного объема от заявки, а с конечным потребителем товара — на языке безопасности и качества продукции.

В этот момент обычно выясняется, что мы не можем некоторые метрики посчитать. Это нормально. Начните с тех, с которыми все ясно, и ищите способы подключиться к нужным данным позже.

Например:

• Наши методологи начнут с метрик про срок подготовки материалов и объема информации в словах или знаках.
• Логисты будут измерять количество осуществленных перевозок.
• Производство — объем выпущенной продукции без связки с заявками от закупщиков сетей.

Хорошая практика — раз в неделю подводить итоги и обязательно накапливать динамику.

Делаем табличку: строки — это заголовки продуктов и метрики по порядку убывания важности (клиентские — выше, процессные — ниже). Колонки — это недели, и потом итоговая колонка для результатов месяца, квартала, года и пр. 

Еще полезно для каждой метрики указать диапазоны в формате светофора: если логисты перевезли от 0 до 5 грузовиков, то это плохо (красный), от 6 до 19 — допустимо (желтый), от 20 до 50+ — отлично (зеленый). Это суперважный элемент, который задает текущие правила игры — «что такое хорошо, а что такое плохо» — и создает в команде прозрачность. 

На примере с количеством грузовиков вы уже видите, что это «так себе», «на троечку» метрика. Лучше бы считать долю от запланированных перевозок. Повторю, вы доведете вашу систему до идеала через итерации, через процесс непрерывных улучшений («прилаживания»).

Еще очень советую распределить ответственность за каждую метрику между членами команды. В идеале — по ролям. Начните с имен, выделите под это отдельную колонку в вашей таблице метрик. Если несколько человек делают похожую работу и отвечают за одинаковые метрики, пусть у каждого будет своя строчка. Тут, помимо прозрачности (как перформит Вася, а как — Петя), еще важно четкое распределение зон ответственности.

Чтобы вся эта система работала, договоритесь с командой о стандартном дне недели, когда вы будете смотреть метрики, чтобы это вошло в культуру работы команды, закрепилось как ритуал. Меньше часа не планируйте, особенно вначале, когда все будет «вкривь и вкось». Здесь важно проявить терпение: не ломать творческие наработки команды, а бережно развивать и доводить систему до целостности.

По практике может потребоваться 5−10 недель (циклов) для формирования первой устойчивой системы. В этом деле особенно важно лидерство и стратегическое видение, чтобы не останавливаться на начальном уровне.

Лидер наконец-то дотягивает команду до своего уровня понимания «как выглядит наш хороший продукт» (how good looks like).

Знаете это чувство, когда лидер расстроен, что все движется медленно, не клеится, расползается в разные стороны, а члены его команды думают про свои узкие зоны ответственности и говорят: «А к пуговицам разве есть претензии?»? С выстроенной даже на базовом уровне системой метрик все видят полную картину и вклад каждого. Созданы пространство и условия для обсуждения зон, требующих поддержки и внимания, проактивного выявления тревожных сигналов на основе данных о динамике.

Команда начинает говорить с лидером на одном языке и смотреть на продукты с одной перспективы. Благодаря этому разговор смещается от процессных аргументов (мы стали больше работать / создавать документов / заполнять форм) к клиентским.

Теперь есть шанс, что лидер перестанет тратить лишние силы, чтобы «толкать» команду в сторону осознания проблем и необходимых изменений в работе. Команда чаще будет замечать проседающие зоны и инициировать смену курса или подходов к работе (мечта многих лидеров).