Почему бонусы за KPI не работают и чем их заменить

— Если мы скажем: «Ребята, теперь у вас температура должна быть 36,6, а тех, у кого другая, лишим премии», то, заболев, человек постарается это скрыть: примет жаропонижающее, градусник не плотно приложит к телу — сделает все, чтобы не остаться без денег. И мы больше не сможем доверять градуснику. В самих KPI нет ничего плохого, это просто показатели эффективности, но как только мы привязываем к ним вознаграждение — «градусник» перестает работать, — объясняет Валера Разгуляев.

— Человеку всегда непросто в этом выборе, — уверен управляющий экспертизой Beyond Taylor. — Если он выбирает пользу, а не деньги, то демотивируется, потому что считает себя наивным дураком. А если выбирает деньги — страдает от того, что считает себя негодяем.

В такой системе сотрудникам сложно принимать правильные решения. Поэтому в клиентократии вознаграждение не может быть привязано к выполнению никаких плановых метрик. Главное требование к системе вознаграждения в нашей модели управления — она не должна мешать человеку принимать правильное решение. Если она мешает, значит нужно менять систему.

— Например, в команде юристов установили тариф: 5000 ₽ за пакет документов. Один сотрудник может готовить один пакет документов в день, тратя на это 2−3 часа, а остальное время проводить с семьей, заниматься личными делами. И ему хватает тех денег, которые он зарабатывает за месяц. А другому сотруднику хочется быстрее закрыть ипотеку, и, соответственно, он готов делать 3−4 договора в день, включая выходные, чтобы иметь более высокий доход.

Таким образом, система вознаграждения позволяет выбирать: больше работать и больше зарабатывать или меньше работать и больше отдыхать, — говорит Валера Разгуляев. — Эта свобода выбора очень здорово влияет на реальную мотивацию людей.

— Но ориентироваться этот заказчик будет на суть, а не форму. Ради результата они всегда смогут договориться и отклониться от какой-то формальной цифры, которая служит ориентиром, а не заменяет здравый смысл. В результате у сотрудников формируется очень правильный посыл: все что хорошо для клиента —  внутреннего или внешнего — хорошо и для них! —  уточняет эксперт Beyond Taylor.

—  Есть смысл показать старую и новую систему в сравнении на конкретных цифрах. Вот ваш реальный доход по месяцам за прошлый год, а вот сколько вы заработали бы, если бы мы использовали новый подход, —  объясняет Валера Разгуляев.  — В идеале стоит договориться на следующий период вести расчет одновременно по старой и новой системам, а выплачивать по большей цифре. Или переходить поэтапно: сначала 90% по старой схеме и 10% по новой, потом 80% на 20%, 70% на 30%, постепенно меняя пропорцию в пользу новой системы. Лучше брать краткосрочный период —  квартал или месяц, так люди быстрее увидят отдачу.

—  Мы определили среднегодовую прибыль и установили бонус в размере 20% от прибыли, которую получится заработать сверх среднего числа. И сотрудники смогли увеличить эту сумму. Получились впечатляющие цифры: работая на увеличение прибыли компании, некоторые менеджеры заработали х2 и х3 к своим окладам, —  рассказал Дмитрий Фомин, основатель компании и амбассадор клиентократии.