Содержание
- Что для вас значит корпоративная культура? Какая роль ей отводится в компании?
- Как удаётся интегрировать сотрудников большой компании в единое корпоративное культурное пространство?
- Каким образом в компании измеряются показатели вовлечённости и удовлетворённости персонала?
- Какие KPI вы используете, чтобы измерять эффективность корпоративной культуры?
- Какое участие в антикризисных коммуникациях с персоналом принимают руководители компании?
- Какие мероприятия по поддержанию команды и корпоративного духа в кризис проводятся в компании?
- Какие методы нематериальной мотивации персонала используются в текущий период экономической и психологической нестабильности?
Вопросы к корпоративным экспертам: ВкусВилл
1. Что для вас значит корпоративная культура? Какая роль ей отводится в компании?
В своей книге «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний» я даю немного нестандартное определение корпоративной культуре.
Я называю ей всё в компании, что важнее для неё, чем деньги.
Это определение не такое научное и красивое, как многие другие, но зато оно очень практическое. То есть очень легко понять, что конкретно нужно делать здесь и сейчас, если хочешь, чтобы тот или иной элемент культуры стал реальным, а не только декларативным – нужно на конкретных примерах выбирать его в ущерб деньгам. Тогда для всех это станет самым ярким сигналом, что данный выбор действительно важен для компании, и либо ты примыкаешь к такой культуре, либо она начинает тебя отторгать.
Во «Вкусвилле» очень сильная и самобытная корпоративная культура, что отмечают все вновь пришедшие сотрудники. А до карантина Женя Щепин, написавший книгу про революцию, которую мы совершили в рознице, провёл более сотни экскурсий по складу, магазинам и офису компании. И сразу после снятия карантинных ограничений они обязательно продолжатся – уже есть очередь желающих. Очевидно, что все наши уникальные подходы к управлению и взаимодействию с внешними контрагентами базируются на нашей культуре, без которой становятся просто нежизнеспособными.
Поэтому мы очень настороженно относимся ко всему, что может причинить ущерб нашей корпоративной культуре. И именно эта культура позволила нам очень быстро отстроить доставку не только в границах бетонного кольца вокруг Москвы, но и во всех городах присутствия. Сделать её бесплатной и день в день, а нередко даже быстрее, чем за 2 часа, не снижая требований к качеству наших продуктов и обслуживанию покупателей.
Во «Вкусвилле» очень сильная и самобытная корпоративная культура, что отмечают все вновь пришедшие сотрудники. А до карантина Женя Щепин, написавший книгу про революцию, которую мы совершили в рознице, провёл более сотни экскурсий по складу, магазинам и офису компании. И сразу после снятия карантинных ограничений они обязательно продолжатся – уже есть очередь желающих. Очевидно, что все наши уникальные подходы к управлению и взаимодействию с внешними контрагентами базируются на нашей культуре, без которой становятся просто нежизнеспособными.
Поэтому мы очень настороженно относимся ко всему, что может причинить ущерб нашей корпоративной культуре. И именно эта культура позволила нам очень быстро отстроить доставку не только в границах бетонного кольца вокруг Москвы, но и во всех городах присутствия. Сделать её бесплатной и день в день, а нередко даже быстрее, чем за 2 часа, не снижая требований к качеству наших продуктов и обслуживанию покупателей.
2. Как удаётся интегрировать сотрудников большой компании в единое корпоративное культурное пространство?
Только через личный пример и конкретные действия, происходящие рядом.
Ты можешь сколько угодно декларировать, что доверие важнее всего, но когда сотрудник приходит в магазин, и видит, что поставку привезли ночью, пока никого не было, и всё на месте, то никаких слов больше не нужно.
Также нам не надо рассказывать про то, что качество продуктов для нас превыше всего. Достаточно один раз обнаружить вздувшуюся банку сметаны, и получить от более опытных коллег совет сразу убрать и списать по качеству, обязательно проверить остальные и сообщить коллегам из других магазинов, чтобы они тоже проверили у себя. То же самое и с остальным.
При этом мы отдаём себе отчёт, что, разумеется, каждый человек живёт со своими ценностями, а нам главное только, чтобы они не противоречили общей культуре. Цели сделать всех сотрудников одинаковыми – ни в коем случае нет. Для нас это даже страшно, так как одним из элементов нашей корпоративной культуры является наше разнообразие.
3. Каким образом в компании измеряются показатели вовлечённости и удовлетворённости персонала?
Регулярного механизма нет, но по желанию время от времени мы делаем такие замеры, они каждый раз показывают очень высокий уровень.
- В первый раз мы воспользовались механизмом тайных покупателей, которые под видом желающих устроиться к нам на работу, выясняли у сотрудников магазинов, стоит ли это делать. Тогда разница между активно советовавшими это и отговаривавшими составила +50%.
- Сильно позже мы провели анонимный опрос удовлетворённости руководством, который показал, что 70% сотрудников боятся потерять своего руководителя, такую большую поддержку и помощь они от него получают.
- Но в рамках 2019 года, который был во «Вкусвилле» годом предпринимательства, мы поняли, что самый лучший показатель вовлечённости коллег – это количество новых изменений, которые они рождают. Туда, где нет новых проектов, можно смело идти и находить там проблемы и с вовлечённостью, и с удовлетворённостью.
4. Какие KPI вы используете, чтобы измерять эффективность корпоративной культуры?
Мы ярые противники кипиаев, и это важная составляющая часть нашей корпоративной культуры.
Однажды на один из магазинов посыпались обращения покупателей, которых было в разы больше, чем по любому другому. Никого в связи с этим не стали депремировать, наказывать или даже считать плохим работником. Но ситуация, конечно, требовала того, чтобы в ней разобрались. Оказалось, что в этом магазине сотрудники приняли решение помочь установить всем покупателям приложение «Вкусвилл», которое упрощает возможность дать обратную связь до двух нажатий пальцем. Этим и не преминули воспользоваться покупатели данного магазина. То есть уровень удовлетворения покупателей в других магазинах был не выше, просто, им сложнее было об этом нам сообщить.
В итоге сотрудников этого магазина даже поблагодарили за их инициативу, а другим предложили поддержать её аналогичной уже у себя. Ситуация с кипиаями, к сожалению, исключает такой сценарий развития событий…
5. Какое участие в антикризисных коммуникациях с персоналом принимают руководители компании? Насколько открыто обсуждают с сотрудниками проблемы и озвучивают непопулярные решения, как часто ними общаются и с помощью каких каналов?
У нас ещё в прошлом году были запущены «Открытые вторники», в рамках которых совет управляющих компании ежемесячно отвечал на любые вопросы, заданные сотрудниками заранее или прямо на этом мероприятии. В условиях карантина он перешёл полностью в онлайн, а для оперативного донесения всех изменений мы стали проводить их еженедельно. По одной из самых сложных проблем – безопасности наших магазинов для покупателей и сотрудников – провели большой опрос, позволивший выявить и исправить все недочёты с обеспечением всем нужным для этого сотрудников розницы.
6. Какие мероприятия по поддержанию команды и корпоративного духа в кризис проводятся в компании?
Всем коллегам, кто вынужденно оказался без задач на время карантина, предложили на их выбор один из вариантов:
- работу с сохранением оклада в другом отделе, где сейчас наоборот нужны руки;
- оплачиваемый отпуск, даже если количества накопленных дней не хватает;
- отпуск за свой счёт, если и работать, и тратить отпускные дни не хочется.
Аналогичные условия получили сотрудники, которых карантин застал в других городах и которые не смогли вернуться на работу из-за введённых запретов на передвижение или отсутствие билетов. При этом все заболевшие или контактные, разумеется, просто пошли на больничный, а заболевшим сотрудникам магазинов дополнительно предусмотрели фиксированную выплату от компании в 45 тысяч рублей.
7. Какие методы нематериальной мотивации персонала используются в текущий период экономической и психологической нестабильности?
На одном из «Открытых вторников» перед всеми сотрудниками выступил основатель компании Андрей Кривенко, который попросил всех сотрудников поставить вопрос безопасности: своей и покупателей – на первое место. Выше выручки. И даже выше качества обслуживания, которое несколько снизилось из-за необходимости соблюдения предосторожностей.
Кроме этого мы ввели мораторий на найм новых сотрудников и запустили внутреннюю биржу занятости, чтобы необходимые потребности в новых сотрудниках можно было закрыть за счёт внутренних резервов. А для кого-то это стало возможностью проявить себя в новом качестве и попробовать профессию мечты!..
