Содержание
- Выявить клиента или заказчика
- Найти боли и проблемы клиента или заказчика
- Определить ценность предложения клиенту или заказчику
- Построить стратегическую канву
- Сформулировать обещания клиенту или заказчику и метрики их выполнения. Определить полномочия, оптимально договориться
- Сформулировать внутренние обещания, метрики. Сформировать эффективную команду, определить правила общения
- Найти метрику успешности работы команды. Определить показатели экономики
- Выбрать один из четырёх вариантов финансовой мотивации команды
- Экспериментировать, анализировать ошибки, улучшать процессы на основе обратной связи
1. Выявить клиента или заказчика
Распространённая ошибка — считать, что «клиент» — это собственник бизнеса. Приведём пример: кто первым замечает, что у продукта упало качество? Наиболее частый ответ — владелец компании или начальник, потому что он видит падение продаж в отчёте. На самом деле, первым изменение качества работы или продукта заметит потребитель, который «проголосует рублём», то есть перестанет покупать товар, и только потом это попадёт в отчёт, который прочитает руководитель.
2. Найти боли и проблемы клиента или заказчика
У компании нет своих денег: все деньги компании — это деньги её клиентов, которые они заплатили за полученную от неё ценность, закрывшую их боли и проблемы. Если же компания не удовлетворяет клиентов, они её «увольняют», переставая пользоваться её услугами или товарами.
3. Определить ценность предложения клиенту или заказчику
Для правильного позиционирования необходимы определить ценные характеристики товара или услуги, которые определяют выбор клиентом одного или другого предложения.
4. Построить стратегическую канву
Необходимо чётко определить, что отличает предложение вашей компании от других на рынке — какая ценная характеристика товара или услуги станет уникальной, чтобы привлечь тех клиентов, для которых она является важнейшей при выборе.
5. Сформулировать обещания клиенту или заказчику и метрики их выполнения. Определить полномочия, оптимально договориться
Обещание должно чётко давать ту ценность, которую определили на предыдущем шаге; полномочий должно хватать, чтобы его выполнять; а выбранная метрика показывать его выполнение.
6. Сформулировать внутренние обещания, метрики. Сформировать эффективную команду, определить правила общения
Это важно, потому что если у сотрудника нет полномочий, то он не сможет выполнять обещания и будет должен постоянно их со всеми согласовывать.
7. Найти метрику успешности работы команды. Определить показатели экономики
Выполняя обещания надо следить за ресурсами — чтобы создаваемая с их помощью ценность для клиентов была достаточной для оплаты ими всех расходов на её создание. А чтобы команда стала полностью автономной, она сама должна следить за данным балансом. Третий же фактор, который тоже важно включить в него — это рост, чтобы найденные эффективные решения, дающие новую ценность клиентам, обязательно масштабировались!
8. Выбрать один из четырёх вариантов финансовой мотивации команды
Мы пришли к тому, что финансовая мотивация должна быть от прибыли. Наш устоявшийся стандарт — 20% от чистой прибыли в виде бонуса команде, но можно и по-другому.
9. Экспериментировать, анализировать ошибки, улучшать процессы на основе обратной связи
Даже идеально выстроенная система со временем требует доработок: любая компания — это живой организм, он не может «замереть» в статичном состоянии. Поэтому — постоянно анализируем изменения и меняем систему, исходя из них.
Чтобы внедрить все девять шагов, понадобится время, и для каждой компании этот срок индивидуален. Зависит от многих факторов — в каком состоянии находятся команды, какого размера компания, какие отношения с собственниками или инвесторами. Так, по словам директора по развитию бизнеса Сравни.ру, внедрение системы на один отдел занимает около квартала.
Стоит также понимать, что внедрить все девять шагов разом невозможно — трансформация компании и переход из стандартной модели по Тейлору происходит постепенно, поэтому не стоит огорчаться, если не получилось с первого раза оптимально договориться между командами или выбрать вариант финансовой мотивации. Переход на Beyond Taylor — постоянный процесс и главное это начать воплощать его в жизнь.
