Содержание
Важно, чтобы лидеры связывали эффективность сотрудников с их финансовой мотивацией — человек должен получать оплату за свой труд и видеть, как его доход коррелирует с его вовлеченностью в работу. Однако единого подхода к тому, как мотивировать сотрудников, нет. Все дело в том, что разные типы команд нуждаются в разных способах финансовой мотивации.
- Команда работает с клиентом
Если команда сотрудников компании работает напрямую с внешним клиентом, то её финансовая мотивация зависит от финансовых показателей. Это может быть прибыль или рост выручки. Например, сотрудники магазинов мало влияют на прибыль, но, обслуживая покупателей лучше, они могут способствовать росту выручки магазина. Значит, их вознаграждение должно пропорционально зависеть от того, насколько выросла выручка магазина.
Важно понимать, что размер финансовой мотивации нужно указывать в процентах, а не ограничивать определенной суммой. Например, команды во ВкусВилле получают 20% от суммы, на которую сумели вырастить финансовый показатель в своём проекте.
Важно понимать, что размер финансовой мотивации нужно указывать в процентах, а не ограничивать определенной суммой. Например, команды во ВкусВилле получают 20% от суммы, на которую сумели вырастить финансовый показатель в своём проекте.
2. Команда работает по тарифам
Другой вариант работы команды — на ставке, или по тарифу. В этом случае, размер финансовой мотивации зависит от объёма выполненных задач. Стандартный пример такой команды — бухгалтеры или сотрудники колл-центра. Для такой команды важно уметь четко измерять количество объёма работ.
3. Команда оптимизирует расходы
Третий вариант команды — та, которая работает для оптимизации расходов и сервисов. Определить финансовую мотивацию для такого типа команды проще всего: чем больше затрат команда смогла оптимизировать, то есть сэкономить, тем больше финансового вознаграждения получила. Стоит помнить, что это не фиксированная сумма, а процент от сэкономленных расходов.
4. Инвестиционный проект
Четвёртый тип команды мы называем инвестиционным проектом. Такие команды появляются, когда в компании возникает идея нового проекта (гипозета) и её хочется проверить. Тогда компания выделяет инвестиции на проверку гипотезы, а сформированная команда работает над идеей.
Тестирование новых проектов не всегда заканчивается успехом, бывает, что гипотеза не выстреливает, однако это не значит, что проектная команда не должна получать оплату за свои усилия. К примеру, ВкусВилл часто премирует сотрудников, которые проверяют гипотезы, даже если эти гипотезы не подтвердились.
Если же гипотеза подтвердилась и проект развивается дальше, способ мотивации может меняться в зависимости от направления проекта. Например, финансовое вознаграждение может зависеть от показателя ROI — коэффициента рентабельности инвестиций. Или, к примеру, если проект технический и команда занимается его реализацией, подходящий вариантом финансовой мотивации может быть премия.
Тестирование новых проектов не всегда заканчивается успехом, бывает, что гипотеза не выстреливает, однако это не значит, что проектная команда не должна получать оплату за свои усилия. К примеру, ВкусВилл часто премирует сотрудников, которые проверяют гипотезы, даже если эти гипотезы не подтвердились.
Если же гипотеза подтвердилась и проект развивается дальше, способ мотивации может меняться в зависимости от направления проекта. Например, финансовое вознаграждение может зависеть от показателя ROI — коэффициента рентабельности инвестиций. Или, к примеру, если проект технический и команда занимается его реализацией, подходящий вариантом финансовой мотивации может быть премия.
А как не нужно считать финансовое вознаграждение?
Главный враг мотивации сотрудников — это субъективность. Финансовые вознаграждения не должны строиться на личных решениях руководителя команды, его симпатиях или антипатиях.
Также важно, чтобы финансовая мотивация не строилась на KPI. Оклад или оклад + премия, которая основана на KPI — это неэффективный способ мотивировать сотрудников, так как он не побуждает людей развиваться в компании, а лишь вгоняет в стресс. От этой классической модели нужно уходить.
Сотрудники, которые дают обещания и имеют все полномочия для выполнения своей работы, должны понимать, что их заработок зависит от них самих. Их зарплата — не чья-то воля или зависть, надуманный KPI или ограничения в размере премий. В системе клиентократии доход сотрудников ничто не ограничивает.
Также важно, чтобы финансовая мотивация не строилась на KPI. Оклад или оклад + премия, которая основана на KPI — это неэффективный способ мотивировать сотрудников, так как он не побуждает людей развиваться в компании, а лишь вгоняет в стресс. От этой классической модели нужно уходить.
Сотрудники, которые дают обещания и имеют все полномочия для выполнения своей работы, должны понимать, что их заработок зависит от них самих. Их зарплата — не чья-то воля или зависть, надуманный KPI или ограничения в размере премий. В системе клиентократии доход сотрудников ничто не ограничивает.
