На одном из занятий нашего курса клиент спросил: «Что делать, если сотрудники не самостоятельны и все время ждут указаний сверху, как им работать? Без моего участия не решается ни одна задача в компании, устал все и всех контролировать. Сотрудники боятся брать на себя ответственность за решение задач, согласовывают со мной каждый шаг. Мечтаю выйти из операционки и сосредоточиться на масштабировании бизнеса».
Чтобы понять, почему так происходит, нужно посмотреть на способ управления командой. Часто руководители используют директивный метод — сами принимают все решения, общаются приказами, ставят задачи и следят, чтобы их выполнили хорошо. Кажется, что так управлять проще всего. На самом деле директивный метод не поддерживает самостоятельность сотрудника, а наоборот, ограничивает его и делает из него просто хорошего исполнителя.
Разберем, из-за каких действий руководителя самостоятельность сотрудников подавляется, и как это можно исправить.
Содержание
1. Директивное управление ≠ самостоятельность сотрудников
2. Как Клиентократия влияет на самостоятельность и инициативность сотрудников
3. Подводим итоги
2. Как Клиентократия влияет на самостоятельность и инициативность сотрудников
3. Подводим итоги
Директивное управление ≠ самостоятельность сотрудников
Обычно директивного руководителя отличают следующие признаки:
- излишне контролирует и увлекается микроменеджментом;
- не доверяет и только требует;
- не делегирует;
- наказывает за ошибки.
Когда руководитель ведет себя так по отношению к коллективу, степень самостоятельности сотрудников снижается. Рассмотрим эти признаки подробнее и на примерах покажем, почему их лучше не применять в управлении.
1. Излишне контролирует и увлекается микроменеджментом
Чрезмерный контроль со стороны руководителя может подавлять инициативу и желание сотрудников брать на себя ответственность. Как можно понять, что руководитель увлекается микроменеджментом:
- уделяет много времени текущим задачам в ущерб стратегическим;
- требует с сотрудников промежуточные отчеты по любым задачам;
- заставляет отчитываться о каждом шаге и детально согласовывать все действия;
- подвергает сотрудников неконструктивной критике;
- его больше волнует не результат, а этапы выполнения задач;
- убежден, что есть только два варианта решения задачи: его и неправильный.
Такой подход к управлению негативно сказывается на команде. Она привыкает работать «по указке», не выходит за рамки инструкций, ждет готовых решений и механически выполняет поставленные задачи. Сотрудники в роли исполнителей быстро выгорают, теряют мотивацию и уверенность в своих силах, начинают медленнее работать.
Например: Сотрудники магазина одежды стали замечать, что руководитель излишне контролирует выполнение их текущих задач. Вместо того чтобы доверить продавцам творческую свободу при оформлении витрины, постоянно вмешивается в каждую деталь, просит ежедневно отправлять подробные отчеты о работе, начиная от выбора манекенов и заканчивая расположением товаров на полках.
Когда продавцы предлагают новые идеи, руководитель либо отвергает их, либо требует детальных обоснований. Когда один из сотрудников предложил использовать яркие неоновые вывески для привлечения внимания к новой коллекции, владелец подвергнул его предложение неконструктивной критике. В результате продавцы перестали предлагать новые идеи и стали выполнять только рутинную работу.
2. Не доверяет и только требует
Руководитель, который действует из принципа «только я знаю, как правильно», снимает с сотрудников ответственность и берет ее на себя. В такой ситуации работники начинают думать, что только начальник знает, как нужно действовать, и не предлагают свои идеи. Они выполняют задачи так, как сказал руководитель, и не отвечают за результат. Когда что-то идет не так, они легко оправдываются фразой: «Мы сделали все, как вы сказали» и снимают с себя ответственность.
Например: Лидер отдела продаж обучает сотрудников техникам продаж по скрипту, который он сам разработал семь лет назад. Другие методы работы с клиентами отрицает. Менеджеры в процессе общения с покупателями понимают, что скрипт уже не работает, так как потребности клиентов поменялись. Однако сами не предлагают руководителю скорректировать скрипт, боятся его критики.
Когда продажи начали падать, менеджеры быстро нашли себе оправдание и сказали лидеру: «Мы делаем все, как вы сказали», вместо того, чтобы взять инициативу в свои руки и предложить альтернативные подходы к работе с клиентами.
3. Не делегирует
Когда руководитель замыкает все процессы и решения на себе, то подавляет в сотрудниках инициативность и самостоятельность. Они становятся зависимыми от него для выполнения даже простых задач. Из-за этого решения принимаются медленно, потому что должны проходить через руководителя. Развитие замедляется, компания теряет прибыль.
Например: Разработчики IT-сервиса придумали новую опцию, которая могла бы улучшить качество пользовательского опыта и привлечь новых клиентов. Однако, чтобы внедрить улучшение, нужно было получить одобрение от руководителя.
Процесс согласования затянулся на несколько недель, так как руководитель был занят другими проектами и не мог уделить время изучению предложения от команды. Долгие согласования привели к тому, что конкуренты первыми внедрили аналогичную опцию, и пользователи начали покупать их продукт. В результате IT-сервис потерял часть клиентской базы и прибыли.
А еще отсутствие делегирования негативно влияет на мотивацию и эффективность работы команды. Когда сотрудники не могут сами принимать решения и нести за них ответственность, то начинают выполнять обязанности механически, без какой-либо заинтересованности в результате. Они чувствуют, что их инициативы не ценятся, и желание предлагать новые решения пропадает. От этого замедляется развитие компании.
4. Наказывает за ошибки
Метод «кнута и пряника» в корпоративной культуре негативно сказывается на инициативности команды. В компании, где за ошибки строго наказывают, сотрудники не проявляются и не предлагают новые идеи и решения, потому что опасаются возможных последствий за неудачные результаты. А когда в команде не тестируются разные гипотезы, бизнес развивается по инерции и упускает возможности для роста.
Например: Во «ВкусВилле» не штрафуют продавцов за воровство покупателей и недостачу, чтобы таким образом покрывать убытки компании. Если делать наоборот, то даже самые честные сотрудники начнут воровать, чтобы, как минимум, компенсировать свои потери. К тому же, если систематически штрафовать сотрудников за недостачу, они в итоге научатся ее «прятать»: «недополучать» товар со склада, «подгонять «цифры на инвентаризации, пробивать лишние товары в чек покупателю.
Как Клиентократия влияет на самостоятельность и инициативность сотрудников
Противопоставить директивной модели управления можно клиентократичную. Ее суть заключается в том, чтобы отказаться от жестких методов управления и создать рабочую среду, в которой сотрудники будут работать на клиента, а не на начальника.
Когда сотрудники будут понимать, что их основная задача — удовлетворить потребности клиента и сделать его довольным, то начнут искать новые и лучшие способы выполнения своих обязанностей. Это будет стимулировать их проявлять инициативность и самостоятельность.
Роль руководителя в Клиентократии — дать команде ресурсы и выстроить работу так, чтобы сотрудники могли сами принимать решения и нести ответственность за результат. Рассмотрим принципы Клиентократии, которые помогут руководителю создать мотивированную команду. Можно сразу пробовать внедрять их в компании.
1. Доверять сотруднику изначально, контролировать постфактум
Как звучит принцип
Вместо предварительного контроля и промежуточных согласований руководителю важно предоставить сотрудникам возможность самим принимать решения и нести за них ответственность, а в случае проблемы — применять меры реактивного контроля.
Вместо предварительного контроля и промежуточных согласований руководителю важно предоставить сотрудникам возможность самим принимать решения и нести за них ответственность, а в случае проблемы — применять меры реактивного контроля.
Например: У бренда обуви Zappos любой сотрудник клиентской поддержки имеет право самостоятельно принимать решения о возврате товара или предоставлении скидки без необходимости согласования с руководством. За счет того, что не тратится время на лишние согласования, менеджеры максимально фокусируются на клиентах и повышают уровень их удовлетворенности.
Что делать руководителю
Доверять сотрудникам изначально, а не руководствоваться принципом: «доверие нужно заслужить». Руководителю стоит исходить из того, что сотрудники с самого начала действуют в интересах компании, поэтому стоит доверять ответственные задачи не только узкому кругу людей, которые много лет в компании и точно не подведут, а всем в коллективе. И только если что-то идет не так, например, работник не выполняет задачу в срок, то к нему уже применять меры контроля.
Доверяя, руководитель не снимает с себя ответственность контролировать сотрудников за выполнение задачи. Только делать это нужно не превентивно, а постфактум — то есть когда проблема уже случилась.
Доверять сотрудникам изначально, а не руководствоваться принципом: «доверие нужно заслужить». Руководителю стоит исходить из того, что сотрудники с самого начала действуют в интересах компании, поэтому стоит доверять ответственные задачи не только узкому кругу людей, которые много лет в компании и точно не подведут, а всем в коллективе. И только если что-то идет не так, например, работник не выполняет задачу в срок, то к нему уже применять меры контроля.
Доверяя, руководитель не снимает с себя ответственность контролировать сотрудников за выполнение задачи. Только делать это нужно не превентивно, а постфактум — то есть когда проблема уже случилась.
Саму проблему помогут выявить прозрачность показателей и система оповещений.
Прозрачность показателей — это когда все метрики эффективности оцифрованы, открыты и доступны любому сотруднику. Руководитель в любой момент может их проанализировать. Когда что-то пойдет не так, сработает система оповещений, которая как бы уведомит: «Здесь что-то не так — посмотрите, в чем дело».
Прозрачность показателей — это когда все метрики эффективности оцифрованы, открыты и доступны любому сотруднику. Руководитель в любой момент может их проанализировать. Когда что-то пойдет не так, сработает система оповещений, которая как бы уведомит: «Здесь что-то не так — посмотрите, в чем дело».
Например: Во «ВкусВилле» продавец может без чека вернуть покупателю деньги за товар. Это действие не нужно согласовывать с руководством. Сотруднику априори доверяют и не контролируют каждый возврат денег. Однако если на какую-то карту будут идти постоянные возвраты, система увидит отклонение и оповестит об этом. Это уже станет поводом для контроля.
2. Научить сотрудника самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность
Как звучит принцип
Когда руководитель перестает решать за сотрудников и наделяет их полномочиями и ответственностью, то они начинают принимать решения без необходимости получения предварительного согласия. На что влияет делегирование:
Когда руководитель перестает решать за сотрудников и наделяет их полномочиями и ответственностью, то они начинают принимать решения без необходимости получения предварительного согласия. На что влияет делегирование:
- Растет скорость выполнения задач. Из-за того, что промежуточных согласований нет, оценивается только итоговый результат. Команда работает быстрее, а это напрямую влияет на увеличение прибыли;
Во «ВкусВилле» продавцы без директора могут:
- определять график инвентаризации;
- внутри штатного расписания меняться самостоятельно сменами;
- ставить товары на скидку;
- продать товар по любой цене;
- сами выбрать и нанять сотрудников к себе в команду.
Директор делегировал эти задачи продавцам, тем самым, позволил им самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.
- Повышается уровень мотивации сотрудников. Они самостоятельно занимаются своей работой и знают, к какому результату хотят прийти. А еще понимают, что сотрудников премируют не по решению руководителя, а исходя из реального экономического эффекта их работы;
- Снижается нагрузка с руководителя. Появляется возможность выйти из операционки и заняться стратегическим развитием компании.
Что делать руководителю
Диверсифицировать ответственность внутри компании, поделить ее между командами. Например, можно делегировать лидерам отдельные направления — продвижение бренда в соцсетях или открытие новых филиалов, а себе оставить развитие компании, контроль маркетинга и продаж.
Стоит отметить, что принцип самостоятельности внедрить сложнее всего. Процесс делегирования заключается в том, чтобы сотруднику забрать себе кусок ответственности, а руководителю — отдать этот кусок ответственности. Это непросто, обе стороны часто сталкиваются с сопротивлением. Однако его можно минимизировать, если не торопиться с внедрением и заложить больше времени на адаптацию.
Диверсифицировать ответственность внутри компании, поделить ее между командами. Например, можно делегировать лидерам отдельные направления — продвижение бренда в соцсетях или открытие новых филиалов, а себе оставить развитие компании, контроль маркетинга и продаж.
Стоит отметить, что принцип самостоятельности внедрить сложнее всего. Процесс делегирования заключается в том, чтобы сотруднику забрать себе кусок ответственности, а руководителю — отдать этот кусок ответственности. Это непросто, обе стороны часто сталкиваются с сопротивлением. Однако его можно минимизировать, если не торопиться с внедрением и заложить больше времени на адаптацию.
3. Внедрить систему обещаний
Как звучит принцип
Система обещаний предполагает, что каждый сотрудник берет на себя обязательства перед коллегами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиента, а не руководства. Такая система помогает четко определить зону ответственности, стимулирует работников выполнять свои задачи качественно и в срок и является еще одним инструментом повышения инициативности.
Система обещаний предполагает, что каждый сотрудник берет на себя обязательства перед коллегами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиента, а не руководства. Такая система помогает четко определить зону ответственности, стимулирует работников выполнять свои задачи качественно и в срок и является еще одним инструментом повышения инициативности.
Например: Отдел продаж сообщает отделу маркетинга, что клиенты не понимают, как самостоятельно установить CRM-систему после покупки. Отдел маркетинга предлагает сделать блок статей по установке сервиса, которые можно будет отправлять клиентам в качестве инструкций.
Что здесь видим: отдел продаж не ставит сотрудникам маркетинга эту задачу напрямую. Наоборот, маркетинг сам обещает выполнить эту задачу, потому что в инструкциях нуждаются клиенты, а не отдел продаж.
Что делать руководителю
Научить сотрудников работать с обещаниями. Например, кто дает обещание, наделяется одновременно и полномочиями, и ответственностью. Или дающий обещание исполнитель стремится к идеальному результату обещания, но не может гарантировать его.
Научить сотрудников работать с обещаниями. Например, кто дает обещание, наделяется одновременно и полномочиями, и ответственностью. Или дающий обещание исполнитель стремится к идеальному результату обещания, но не может гарантировать его.
Подробнее о системе обещаний можно узнать на интенсиве: «Клиентократия: новый подход к стратегии развития компании»
4. Позволять экспериментировать и поощрять инициативу
Как звучит принцип
Все, что ни делается в компании, нужно делать через тесты и эксперименты. Экспериментирование является важной частью процесса обучения и развития. Когда в коллективе сохраняется мнение, что «инициатива наказуема» — например, дополнительными обязанностями или неконструктивной критикой, то никто не будет предлагать новые идеи и экспериментировать.
Все, что ни делается в компании, нужно делать через тесты и эксперименты. Экспериментирование является важной частью процесса обучения и развития. Когда в коллективе сохраняется мнение, что «инициатива наказуема» — например, дополнительными обязанностями или неконструктивной критикой, то никто не будет предлагать новые идеи и экспериментировать.
Что делать руководителю
Чтобы сотрудники проявляли инициативность, важно поощрять их за то, что они предлагают и реализовывают новые методы и подходы. Работник должен понимать, что его действия и усилия заметят и оценят, даже если они не приведут к нужным результатам. Ошибки за тестирование гипотез должны восприниматься не как неудачи, а как часть процесса обучения и возможность для роста. Тогда сотрудники не будут бояться предлагать и реализовывать идеи из-за страха ошибок.
Чтобы сотрудники проявляли инициативность, важно поощрять их за то, что они предлагают и реализовывают новые методы и подходы. Работник должен понимать, что его действия и усилия заметят и оценят, даже если они не приведут к нужным результатам. Ошибки за тестирование гипотез должны восприниматься не как неудачи, а как часть процесса обучения и возможность для роста. Тогда сотрудники не будут бояться предлагать и реализовывать идеи из-за страха ошибок.
Важно донести до коллектива, что эксперименты — это не про запуск ракеты в космос, а про что-то небольшое и реальное, что может попробовать сделать каждый сотрудник. И даже эксперимент окажется неудачным, никто никого не осудит, потому что, например:
- на тестирование гипотезы выделяли не один миллион, а 10 000 рублей;
- на эксперимент ушло минимум времени — не год, а неделя;
- даже если эксперимент не привел к результату, у команды нет ощущения провала и разочарования, потому что затраты были символические;
- никто не назовет сотрудника неудачником за то, что гипотеза не сработала.
Приведем пример «ВкусВилла»: У продавцов нет строгих регламентов по выкладке товаров — что и на какой полке должно стоять. Сотрудники приходят на работу, смотрят на полки и сами решают: «Сегодня я попробую переложить хлеб сюда, эту корзину с выпечкой передвину, чтобы клиентам было удобнее, а здесь поставлю табличку — посмотрю, увеличит ли это продажи».
5. Обеспечить доступ к ресурсам
Как звучит принцип
Чтобы сотрудники могли проявлять инициативу и самостоятельность, они должны иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. Это могут быть информационные материалы, инструменты для работы, возможность получения консультаций от экспертов и т. д. Когда у сотрудников есть все нужное для работы в открытом доступе, выполнение задач ускоряется.
Чтобы сотрудники могли проявлять инициативу и самостоятельность, они должны иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. Это могут быть информационные материалы, инструменты для работы, возможность получения консультаций от экспертов и т. д. Когда у сотрудников есть все нужное для работы в открытом доступе, выполнение задач ускоряется.
Что делать руководителю
Обеспечить своих работников всеми необходимыми ресурсами для выполнения задач. Например, в компании Atlassian у каждого сотрудника есть доступ к библиотеке с профессиональной литературой и онлайн-курсами. Они могут постоянно повышать свою квалификацию и получать новые знания, а за счет этого — находить новые решения для задач.
Обеспечить своих работников всеми необходимыми ресурсами для выполнения задач. Например, в компании Atlassian у каждого сотрудника есть доступ к библиотеке с профессиональной литературой и онлайн-курсами. Они могут постоянно повышать свою квалификацию и получать новые знания, а за счет этого — находить новые решения для задач.
Подытожим
От того, в каких условиях работают сотрудники, зависит проявление их самостоятельности и инициативности. Руководителю важно создать в компании условия, в которых каждый сотрудник будет чувствовать себя ценным и способным влиять на развитие компании: доверять изначально, контролировать постфактум, делегировать полномочия и ответственность, позволять экспериментировать и поощрять за это, обеспечить доступ к ресурсам. Это не только повысит инициативность команды, но и сделает компанию устойчивой и конкурентоспособной.
Читайте также:
Как стать лидером нового времени. Рассказываем о результатах внедрения Клиентократии в Роскачестве, а также о том, какими компетенциями должен обладать современный руководитель государственного сектора, чтобы успешно решать задачи по улучшению жизни в стране.
9 шагов для создания Клиентократии. Пошаговая инструкция от Валеры Разгуляева о том, как перевести компанию на Beyond Taylor.
Telegram-канал Beyond Taylor. Новости и советы по модели управления Beyond Taylor, дайджесты семинаров и материалы со встреч.
