Как кратно вырастить выручку, изменив подход к управлению в компании: опыт финансового сервиса «Сравни»
«Сравни» — лидирующий финансовый маркетплейс на российском финансовом рынке. В 2021 году Центробанк включил «Сравни» в реестр операторов финансовых платформ, а по итогам года сайт вошел в топ-10 крупнейших компаний российского финтеха. Однако ни размер бизнеса, ни рейтинги не могут уберечь компанию от сложностей.
Директор по развитию бизнеса «Сравни» Евгений Коротаев рассказал, с какими проблемами компания столкнулась за последние несколько лет и как новая система управления помогла их решить.
Директор по развитию бизнеса «Сравни» Евгений Коротаев рассказал, с какими проблемами компания столкнулась за последние несколько лет и как новая система управления помогла их решить.
Евгений Коротаев, директор по развитию бизнеса «Сравни»
Я работаю в «Сравни» уже 8 лет, последние 6 лет в качестве директора по развитию бизнеса. Последние годы компания значительно выросла — мы привлекали инвестиции, расширяли штат сотрудников, запускали новые продукты. Постепенно у нас накапливались внутренние проблемы, которые касались менеджмента.
Проблемы
- У компании не было модели управления. Все решения принимались хаотично и зависели от лидеров. Однако никаких общих принципов управления не было.
- Команды зависели от топ-менеджеров. У команд не было автономности — руководители принимали абсолютно все решения, операционные финансовые, стратегические. В итоге сотрудники в командах получались больше как исполнители, а бизнес-процессы длились долго, так как внимания руководителей не хватало на все процессы.
- У многих сотрудников были задвоенные роли в компании. Двое сотрудников отдельно друг от друга могли работать над одной и той же задачей. Неясно, кто в компании несет ответственность за задачу и кто на чем сфокусирован. Команды не общались между собой. Отдел разработки жил своей жизнью, а отдел продаж — своей. Один человек выполнял несколько ролей и закрывал несколько ценностей перед клиентами — например, Product Owner выполнял три роли: обеспечивал техническую работу, привлекал клиентов и проверял гипотезы, ценности и формирование продуктовой стратегии. Таким образом, ролевая модель в команде работала неэффективно.
- Компания росла и происходил культурный разрыв между новыми возникающими командами и старыми, которые выросли и привыкли работать в среде стартапа. Возникал конфликт между сотрудниками, привыкшими работать по банковским лекалам, и старыми сотрудниками-стартаперами «Сравни».
- Страдала вовлечённость сотрудников. Компания была непрозрачной, сотрудники не получали финансовые и операционные отчеты и не понимали, на что и как влияла их работа. Отсюда и отсутствие мотивации.
- Не сформулированы ценности компании — неясно, что даёт клиенту каждый продукт и как помогает справиться с болями. У «Сравни» много продуктов, но никакой общей канвы не было.
- Формально структура «Сравни» была клиентоцентричная — всё для клиента. Но на самом деле этого не было: мы всегда смотрели только на финансовый баланс, а на клиентские метрики — нет.
- Качество всех услуг и сервисов «Сравни» отличалось — где-то было хорошо, а где-то — плохо, потому что мы не знали, на чём именно фокусироваться.
Под ценностями я имею ввиду не честность, взаимопомощь и так далее, а то, что каждый продукт даёт клиенту, чтобы закрыть его боли. Ценности никак не фиксировались в виде клиентских метрик и непонятно, почему нашим сервисом нужно пользоваться.
Это серьезные проблемы, они отражались и на качестве обслуживания клиентов, и на показателях компании. С этими нерешенными задачами бизнес может жить и работать, просто не так хорошо, как хотелось бы. Да, «Сравни» вырос до какого-то уровня, однако для дальнейшего роста нужно было менять систему управления.
Это серьезные проблемы, они отражались и на качестве обслуживания клиентов, и на показателях компании. С этими нерешенными задачами бизнес может жить и работать, просто не так хорошо, как хотелось бы. Да, «Сравни» вырос до какого-то уровня, однако для дальнейшего роста нужно было менять систему управления.
Что мы сделали
Многие вопросы из списка дали о себе знать после начала пандемии — бизнес стал удалённым, было неясно, как сотрудникам эффективно общаться между собой. В то время я узнал о бирюзовом управлении компаниями, прочитав книгу Евгения Щепина «ВкусВилл: как совершить революцию в ритейле, делая все не так».
Я начал погружаться в тему — прочитал несколько книг, познакомился с Валерием Разгуляевым и Николаем Поповичем из «ВкусВилла». Постепенно в компании мы внедряли отдельные элементы новой системы менеджмента Beyond Taylor, о которой рассказывал Валерий. Так в «Сравни» появились горизонтальное управление, целеполагание, проект с внутренним предпринимательством среди сотрудников компании. Что-то из этого получалось хорошо, а что-то нет.
В прошлом году Николай и Валерий создали отдельную от «ВкусВилла» компанию, которая обучает предпринимателей клиентократии — Beyond Taylor. Я понял, что стоит пойти обучаться в Beyond Taylor, потому что это хорошая возможность заполнить пробелы и начать внедрять систему клиентократии комплексно, а не отдельными частями.
Мы пообщались с Beyond Taylor, заключили договор и начали внедрять систему от компании:
Я начал погружаться в тему — прочитал несколько книг, познакомился с Валерием Разгуляевым и Николаем Поповичем из «ВкусВилла». Постепенно в компании мы внедряли отдельные элементы новой системы менеджмента Beyond Taylor, о которой рассказывал Валерий. Так в «Сравни» появились горизонтальное управление, целеполагание, проект с внутренним предпринимательством среди сотрудников компании. Что-то из этого получалось хорошо, а что-то нет.
В прошлом году Николай и Валерий создали отдельную от «ВкусВилла» компанию, которая обучает предпринимателей клиентократии — Beyond Taylor. Я понял, что стоит пойти обучаться в Beyond Taylor, потому что это хорошая возможность заполнить пробелы и начать внедрять систему клиентократии комплексно, а не отдельными частями.
Мы пообщались с Beyond Taylor, заключили договор и начали внедрять систему от компании:
- БолиСначала проводили много совместных сессий, определили, какие боли есть у «Сравни», какие боли есть у клиентов
- ЦенностиПровели групповую встречу с лидерами компании, определили 3-5 ключевых ценностей, на которых фокусируемся
- Обещания и ролиНа базе этих ценностей сформулировали обещания и роли в командах. Определили, какой сотрудник какую проблему может закрыть. Здесь оказался сюрприз — некоторые сотрудники выполняли не совсем свои задачи, или задачи, на которые у них едва хватало времени. Под некоторые роли в компании вовсе не оказалось нужных людей — их нужно было нанять
- Прозрачная отчетностьВместе с финансистами компании создали индивидуальные PnL-отчёты, чтобы каждая команда имела доступ к информации о расходах и прибыли
- Коммуникация командыОтделы начали общаться между собой, у них появились общие планы
Важно понимать, что в системе Beyond Taylor девять шагов и много разных элементов. Я перечислил лишь некоторые шаги, которые мы сделали в «Сравни».
Могу сказать, что на старте внедрения системы Beyond Taylor неясно, как это будет работать, как это контролировать. Я верил, что такая система будет правильной и полезной, поэтому мы начали ее внедрять.
Могу сказать, что на старте внедрения системы Beyond Taylor неясно, как это будет работать, как это контролировать. Я верил, что такая система будет правильной и полезной, поэтому мы начали ее внедрять.
Результат
У «Сравни» много продуктов, поэтому изначально мы внедрили систему Beyond Taylor в двух — «Образовании» и «Займах». Проработка и внедрение заняли примерно по одному кварталу на каждый продукт. С начала 2023 года мы распространяем систему на все наши продукты и отделы, включая юристов и финансистов.
Промежуточным результатом стало:
Промежуточным результатом стало:
- Синхронизированные командыРаньше работа была хаотичной, а теперь понятно, за что отвечает каждый отдел
- Увеличилась скорость принятия решенийВ итоге это улучшило бизнес
- Разгрузились топ-менеджеры и лидеры командТеперь они не обязаны отвечать за все решения внутри команд и постоянно их контролировать — сотрудники внутри отдела разберутся сами. Это позволило сэкономить средства — нам больше не нужно нанимать топ-менеджеров, потому что они стали более эффективными. Организовав одну команду, руководитель может переходить к организации второй и так далее
- Кратно увеличилась выручкаВыручка стала кратно больше в отделе «Займов» и «Образовании». Да, это довольно новые продукты, но раньше они не росли такими темпами. Могу смело сказать, что внедрение модели менеджмента от Beyond Taylor несёт большой финансовый рост
- Уменьшилась текучка внутри компанииЭтот показатель сложнее измерять, так как причины увольнений бывают разные
Несколько мыслей, которые я вынес для себя в процессе обучения:
- Недоверие стоит дорого. Нужно делать всё на доверии, прозрачно. Есть показатели, есть процесс — давайте в этот процесс не лезть, а доверять людям и позволять им делать свою работу.
- Мы все ищем супер топовых людей, которые со всем справятся, но никогда не думаем о том, что должны создать им определённую платформу для самореализации. На рынке есть много умных людей — им просто нужно организовать правильную среду, и они начнут реализовываться, зарабатывать деньги для компании, делать классные вещи. Модель клиентократии побуждает людей раскрываться в лучших качествах.
- История про три баланса. Есть баланс качества, эффективности, баланс роста. Если один из балансов просаживается, начинаются проблемы. Штрафы и KPI внутри компании очень сильно сбивают баланс. Сейчас мы в процессе отмены KPI, надеемся сделать это до конца года. Это непросто. У любой компании есть или инвесторы, или владельцы. Важно, чтобы лидер, будучи инвестором или фаундером, понимал, чем живёт компания и по каким принципам. От его целей и задач, или видения задачи, формируется вся управленческая модель. Поэтому инвесторы, например, могут устанавливать KPI, а компания живёт в другой парадигме. Сложность в том, как это организовать. Инвесторы хотят здесь и сейчас, компания может это дать, но нужно ждать.
Это индивидуальный процесс, у кого-то в компании проходит проще, у кого-то сложнее. Но мир не так устроен, что если ты фаундер, то всё, твои решения важнее. Мы все вместе работаем в компании, и надо взаимодействовать всем.
Что дальше
Пока мы где-то в середине пути. У нас есть команда, которая занимается системой менеджмента на постоянной основе. Мы работаем с Beyond Taylor каждый месяц — у нас уже есть долгосрочные цели примерно на год.
Сейчас клиентократия — это нестандартная парадигма мышления для людей. Но когда люди начинают понимать принципы клиентократии, у них появляется конкурентное преимущество. В результате обслуживание клиентов улучшается, эффективность компании растёт.
Главный вопрос — когда на работе станет нормой доверять людям, слаженно работать в команде? Мой ответ — не скоро. Потому что это зависит от культурного уровня человека, а нам нужны ещё десятки лет для того, чтобы перескочить с одного культурного уровня на другой. В этом и миссия Beyond Taylor: изменить сознание людей и подходы к жизни. Думаю, что в нашей компании эта система сохранится надолго.
Сейчас клиентократия — это нестандартная парадигма мышления для людей. Но когда люди начинают понимать принципы клиентократии, у них появляется конкурентное преимущество. В результате обслуживание клиентов улучшается, эффективность компании растёт.
Главный вопрос — когда на работе станет нормой доверять людям, слаженно работать в команде? Мой ответ — не скоро. Потому что это зависит от культурного уровня человека, а нам нужны ещё десятки лет для того, чтобы перескочить с одного культурного уровня на другой. В этом и миссия Beyond Taylor: изменить сознание людей и подходы к жизни. Думаю, что в нашей компании эта система сохранится надолго.
Наши кейсы
Как вывести НКО в операционную безубыточность, изменив подход к менеджменту
Опыт патронажной службы «Забота по соседству»
Наши кейсы
Как медсеть «Клиника Фомина» изменила подходы в бизнесе
И увеличила премии сотрудникам в 2 раза