Как вывести некоммерческую организацию в операционную безубыточность, изменив подход к менеджменту: опыт патронажной службы «Забота по соседству»

«Забота по соседству» — медико-социальный проект по оказанию патронажных услуг. Некоммерческая организация была создана в 2019 году по модели мирового лидера патронажной службы, голландской компании Buurtzorg. «Забота по соседству» существовала на госбюджет и спонсорскую помощь, а после внедрения системы управления Beyond Taylor вышла не только на самоокупаемость, но и в операционную прибыль. О том, как и для чего перестраивать работу бюджетной компании, рассказывает создатель и директор НКО «Забота по соседству» Ирина Смолякова.

Я пришла в НКО из бизнеса: проработала в бизнес-среде по классическим моделям 25 лет и ушла, чтобы больше никогда, как страшный сон, не вспоминать все эти KPI. Хотелось создать нечто совершенно иное, основанное на ценностях — человечности, достоинстве и простоте.

Мы вдохновлялись компанией Buutzorg (Нидерланды). В течение нескольких лет сотрудничали, перенимали методы — а Buutzorg считается одним из мировых эталонов в области бирюзового управления. Когда у нас была одна-две команды, всё получалось, но затем мы, вполне предсказуемо, начали расти — и на этом этапе управлять компанией, основываясь лишь на клиентских ценностях, стало сложно.

Во-первых, я перестала успевать. Да, это моё детище, но если за обедом ложку до рта донести не успеваешь без параллельного решения рабочих задач — это не нормальный режим. Стало очевидно, что не справляюсь, и надо что-то менять.

Во-вторых, стали размываться перспективы. Верю, что помощь на дому в РФ ещё можно поменять, повернуть лицом к Человеку и его потребностям. Но в какой-то момент перестала чувствовать отклик от сотрудников: было ощущение, что развитие не нужно командам. Они начали разговаривать на языке стабильности, а стабильность — это путь в никуда. Но что делать, чтобы у сотрудников появилось стремление к развитию?

И, наконец, как бы хорошо всё ни выглядело со стороны, к моменту открытия шестой команды мы понимали, что не всё так нарядно. В командах были скрытые конфликты, но они замалчивались, потому что «так проще», и все не хотят друг друга обидеть. У нас в командах тёплое сестричество, где ценятся взаимопомощь и сотрудничество, но на каком-то этапе мы спутали семью и дело.

Когда открылась школа Beyond Taylor, я пришла туда на безусловном доверии к ребятам из «ВкусВилла». Учёба была очень интенсивная, на домашнюю работу уходило 6-8 часов. После этого курса я решила, что следующие полгода мы не масштабируемся, не открываем новые команды – нам нужна пауза, чтобы поменять колёса на ходу.

Мне кажется, основной плюс Beyond Taylor в том, что это не школа в обычном формате, когда люди с позиции взрослого учат тебя жизни. Это ребята, которые сами реализовали идею и делятся своим опытом.

Самым крутым в школе были реальные кейсы, которые мы разбирали. Это не теория, которая во всех школах есть: ты, значит, отсидел на тренинге, вроде, даже навык какой-то новый отработал, потом приходишь на работу, и ровно через три дня у тебя угасает весь оптимизм, и всё остаётся по-прежнему. А здесь тебя не учат жизни, а показывают на примере, как можно решать твои задачи, вместе с тобой их решают. Это очень ценно.

В первую же неделю я собрала свою команду, мы провели несколько встреч, где я делилась полученными знаниями, и мы заново структурировали свои идеи, уже по методологии Beyond Taylor.

Вот, что мы сделали:

• создали Совет управляющих;
• дали командам автономность, в том числе в экономических вопросах;
• внедрили метрики, по которым оцениваем работу организации.

Мы изначально в своей работе исходили из интуитивных понятий: хорошо, плохо, человечность, помощь людям — очень глубокие и трогательные истории. И для меня стало открытием, что есть истории, а есть метрики и цифры. В Beyond Taylor смогли научить тому, как перевести клиентские ценности на простой и понятный язык цифр и фактов.

Из школы лидерства Beyond Taylor я вышла с пониманием, что «Заботе» необходимы метрики, чтобы понимать, что на самом деле происходит в компании. И строить эти метрики необходимо на базе корневых обещаний клиентам. Например, мы считаем процент восстановлений людей после инсульта, количество вызовов скорой помощи, повторные обращения к врачам и так далее. Метрики стали для нас инструментом, с помощью которого мы получаем объективную обратную связь от клиентов и внешнего мира.

Мы начали работать по клиентократии сразу после Нового года. И уже в марте все команды, кроме одной, вышли в точку безубыточности. У нас никогда такого не было: мы финансируемся государством, и госбюджета всегда не хватает. В конце 2022 года командам требовалось около 40% дотаций. И вот в марте мы выходим на самоокупаемость!

Более того, рост продолжается, каждый месяц мы закрываем лучше, чем предыдущий. С января у нас на 17% увеличилось количество клиентов. Доля госзаказа в общей выручке выросла на 20%. И это только начало — у нас же нет данных за прошлый год, мы их не считали, и трудно оценить динамику. На самом деле, очень любопытно, как дело будет развиваться дальше.

Вот интересный пример из «внутренней кухни». Расходы на транспортные карты, которые закупали медсёстрам, сократились на 33%. В этом и заключается автономность: команды сами оценивают свою экономику и понимают, что им нужно, а что нет.

Ближайшая задача — это одна из команд, которую мы пока не можем вывести в плюс. Но путь понятен. Помимо этого, у нас большие надежды на новый канал коммуникации с родственниками: когда у них будут личные кабинеты в мобильном приложении, мы будем получать регулярную и объективную обратную связь.

Есть ещё такой момент. Сейчас команды каждый месяц сами распределяют премиальные фонды. Понятно, что первые два месяца всё поровну, а третий месяц — время для серьёзного разговора. А как это сделать, если мы столько лет прятали все потенциальные конфликты? И сейчас есть ощущение, что нужно помочь командам научиться сотрудничать.

Но у команд нет запроса, и мы пока ждем, что будет. Вот этим и отличается классический менеджмент от автономных команд: не надо вмешиваться, пока нет запроса.

А глобально у меня есть мечта развернуть всю государственную систему социальной поддержки лицом к человеку. У нас сейчас выстроена система так, как государство себе придумало. Мы в «Заботе» считаем, что спрашивать надо клиента, и все социальные системы должны строиться только по клиентократии, иначе они так и не станут по-настоящему ценными.

Но даже без метрик я вижу, как выросли вовлечённость и автономность команд. А раз увеличивается количество обращений, число клиентов, значит, и качество растёт. Всё, что касается клиента, у нас просто прошито в ДНК, в отличие от многих других компаний. Тематика такая — забота о людях. Но у нас был перебор в сторону человечности и тонкости, а сейчас такой идеальный баланс.

Кстати, если бы сначала мы были про цифры, то нарастить человечность — та еще задача. А мы 3,5 года были ориентированы только на клиента и развили уникальную экспертизу, которую теперь подкрепляем метриками и цифрами. И это очередной подарок жизни.

P.S. Вау-открытием лично для меня стал созданный Совет управляющих. Только представьте: на три недели уехала в отпуск без единого сообщения с работы! Даже не думала, что такое возможно.