Как DO.BRO Coffee внедряет клиентократию и с какими сложностями сталкивается

DO.BRO появилось в 2005 году в Благовещенске. Начали с торговли кофе и чаем, в 2015 году создали первое производство по обжарке кофе, а в 2016 — упаковали стандарты и запустили продажу франшизы. Сейчас под торговой маркой DO. BRO собственная сеть кофеен, 106 партнёров-франчайзи и три предприятия в Москве, Калининграде и Алматы (Казахстан). На бизнес-встрече «Дринкит» и Beyond Taylor управляющий партнёр DO. BRO coffee Егор Матвеев рассказал, как клиентократия появляется в их сети.

В 2023 году приняли решение запустить тестовый проект — сеть кафе и кофеен под новым брендом «Вместе», которая будет построена по канонам Клиентократии. Первым шагом было прохождение трехмесячного обучения в Beyond Taylor, оттуда вынес несколько принципов:

У нас он многосоставной — это студент, менеджер, мамочка с ребёнком, и потребности у них разные. Чтобы понять целевые аудитории мы проводили custdev в тех районах, где хотели бы открыть первые точки.

Оказалось, что люди хотят и уютное место, и возможность поработать, и чтобы дети не при этом во время работы не мешали. Так мы поняли, что помещения, которые мы планируем брать, должно быть разноплановыми. Также выявили потребности по географическому принципу: клиенты из спальных районов хотят больше поработать и посидеть с детьми, а люди из центра — больше перекусить, отдохнуть и уйти от рабочих процессов

Благодаря накопленным данным мы построили стратегическую канву, выявили, где мы может быть интересны клиенту, чтобы не попасть в «алый океан» — малоприбыльный рынок со множеством конкурентов, предлагающих одни и те же услуги.

Также новый подход к управлению мы пытаемся включить и в DO. BRO coffee. В компании я курирую технический департамент. Это всё, что касается сонастройки, дизайн-проектов наших франчайзи, оборудования, поэтому внедрять клиентократию начал с себя.

Приведу пример. У нас много подрядчиков на аутсорсе, привлекаем их к созданию тех же дизайн-проектов. Иногда дизайнеры не слушают наших франчайзи, затягивают с ответами, когда у клиентов появляются вопросы, поэтому получают плохую обратную связь. Чтобы решить проблему — внедрили опросник, спрашивать партнёров, что им хочется, как выполнить работу эффективнее, что непонятно, что добавить и убрать. Начали делать это намного оперативнее.

Помимо этого, в головной компании появляется клиентский отдел — это тоже результат обучения и внедрения клиентократии. Те же опросы и custdev появляется во всех департаментах и в работе с франчайзи, начинаем больше спрашивать их и брать обратную связь. У нас бюрократический и неповоротливый бизнес, где работает более полутысячи человек. Вводом клиентократии занимаются управляющие партнёры, постепенно и в своём темпе, но большие изменения начались именно с появлением клиентского отдела.

Прошло немного времени, и большая часть предполагаемых изменений сформулировано в виде гипотез. Сейчас мы будем выстраивать схему работы так, чтобы ничего не сломать, вводить новую оргструктуру.

Сложность заключается в том, что люди не привыкли к новому подходу, у них нет понимания, почему так должно быть, нужно объяснять. Раньше задачи шли от руководства в духе «дай смету, дам денег, покажи результат». Клиентократия вообще не об этом: здесь важна самостоятельность и работа от клиента — главный он, а не твой руководитель.