Путь к человекоцентричности: как бренд-производитель мебели для геймеров поменял подход к управлению людьми

Компания VMMGAME основана в 2018 году Егором и Алексеем Кравцовыми. У парней производство компьютерной мебели, больше сотни сотрудников и представительства в трёх странах. Узнали у Егора, как проходит внедрение модели Beyond Taylor, как поменять мотивацию и какие личностные изменения происходят у фаундера.

Первый бизнес, в котором у меня был опыт, это такси. Мы с другом купили две машины и решили сделать свой таксопарк. Конечно, ничего не вышло. Второй я уже делал вместе с братом, это была небольшая сеть кофеен – тоже не получилось. В какой-то момент у нас с Алексеем было 5-7 финансовых проектов одновременно, но пришли к большому успеху именно в производстве мебели – мы отказались от других бизнесов и сфокусировали внимание на одном.

Бренд VMMGAME появился с идеи – мы решили открыть сеть киберспортивных клубов, их нужно было оборудовать. Для этого заказали геймерские кресла из Китая, которые нам понравились. Поскольку подобных кресел в России было мало, решили попробовать, мы начали расширять ассортимент и перешли на производство собственной линейки в Поднебесной. Сложности с фрахтом из-за пандемии побудили нас создать собственное предприятие, начиная с компьютерных столов, затем добавив кресла и аксессуары. Так мы стали производить геймерскую мебель прямо здесь, в России.

В большинстве компаний мы видели только одну доминирующую модель поведения руководителя, который всех держит в ежовых рукавицах, собственно, такой авторитарный стиль управления. По отношению к сотрудникам было отношение в духе, если ты не справился, ты уходишь, с тобой никто не церемонится.

До этого я уже слышал о концепции «бирюзовых» компаний. Меня всегда привлекала идея связи с людьми на уровне ценностей в отличие от жесткой иерархической системы. Откликалась работа в экологичной и дружелюбной обстановке, особенно учитывая мой опыт работы в банке, где токсичность была на поверхности.

Но раньше я не задумывался о необходимости внедрения других принципов. Мы были настолько погружены в ежедневные задачи, что у нас просто не было времени подумать о корпоративной культуре и том, как мы взаимодействуем с коллегами, плюс мы многое делали интуитивно. Здесь и появилась Beyond Taylor, за которыми стоит сильный бренд основателей ВкусВилла, поэтому мы и поверили.

Сформулировали гипотезу, что внедрение человекоцентричных ценностей может помочь. Подумали, что это – ракетное топливо, которое мы заправим в бак и очень быстро полетим. В процессе обучения поняли, что это действительно может сработать. В этом нам помогали основатель ВкусВилл Андрей Кривенко, у нас с ним были встречи и стратсессии; эксперт Beyond Taylor Андрей Токарев, который глубоко погружался в бизнес-процессы компании, прежде чем что-то предлагать; а также Федор Яковлев и Сергей Зайцев из инвестфонда 3 STREAMS — благодаря им нам удалось добиться высокой скорости внедрения и избежать множества ошибок.

Стратегия «голубого океана» полностью перевернула понимание того, как стоит создавать продукты, а модель Beyond Taylor показала, как можно управлять. В какой-то момент очень сильно устаёшь от постоянного баланса между кнутом и пряником и управлением по задачам.

Как нас учили до прихода в Beyond Taylor: поставил задачу, определил срок и ответственного, проконтролировал выполнение, спросил за выполнение. Если задача выполнена хорошо, хвалили, если плохо – ругали. Такой подход может быть разрушительным для предпринимателя. Я считаю, что при работе по такой схеме легко застрять в операционной деятельности.

Иная ситуация, когда ты стремишься к идеальному результату, имеешь ясные метрики, отражающие его достижение или неудачу, и предоставляешь команде все необходимые ресурсы, но они должны сами их запросить, ты освобождаешь своё время, чтобы уделить внимание более важным проблемам.

Совет управляющих из руководителей автономных команд — первое, что мы внедрили. Перед этим мы составили идеологическую базу с картой ценностей, чётко сформулировали последовательность от болей и потребностей клиента, корневое обещание и систему обещаний, метрики успешности – последнее пока для нас самая сложная штука. Всё это мы сделали на верхнем уровне совета, а уже топ-менеджеры спускают на подчиненных.

В VMMGAME много производственного персонала, и попытки внедрить новые идеи нередко ребята встречают с недоумением. Мы решили подходить к этому не напрямую, а через корпоративную культуру и ценности, сейчас активно работаем над этим.

Мы практически всю компанию перевели на понятную любому русскому производственнику сдельную оплату труда. Сотрудники, работая в команде, производят определенное количество продуктов в день, это количество продукции пересчитывается в деньги по коэффициентам, и после смены каждый участник получает долю суммы, пропорционально отработанным им часам. Люди стали зарабатывать больше и начали подходить к работе как к коллективному труду. Сами начали предлагать, сколько за смену хотят заработать, чтобы каждый получил хорошие деньги.

Новую систему мотивации мы ввели почти во все отделы, кроме склада и логистики – там требуется высокий уровень автоматизации.

Очень важно на еженедельной основе видеть не только метрики успешности, которые отражают донесение тех или иных ценностей для клиентов и выполнение корневых обещаний, но и финансовые показатели, которые демонстрируют эффективность нашей бизнес-модели. Когда мы начали внедрять подход Beyond Taylor, мы поняли, что у нас управленческая отчетность оставляет желать лучшего, несмотря на то что нам многие говорили, какая она у нас классная.

Внедрение Beyond Taylor не подходит для тех, кто не желает ничего менять. Если тебе все устраивает, и ты не готов к радикальным изменениям, не готов вкладывать в них свою энергию и время, то этот подход точно не для тебя. У меня были иллюзии о быстрой реализации и возможности избавиться от операционных задач, но это оказалось не так. Пришлось еще более глубоко вовлечься.

Ты начинаешь заниматься другими делами, а не только оперативной стороной бизнеса. По сути, ты занимаешься тем, чем должен заниматься основатель. Я начал ещё больше работать с сотрудниками. Если раньше ты мог заниматься расчетом финансовой модели и новой системой мотивации, то сейчас я не могу себе позволить. Моя основная задача – работать с людьми, ведь каждый основатель – это лидер.