Как клиентократия помогла спасти малый бизнес: опыт компании Garti
Garti производит разделочные доски из искусственного камня. С момента основания компания успешно продвигала свои продукты через соцсети и блогеров, однако в эпоху маркетплейсов и смену потребительского поведения ей пришлось пересматривать бизнес-модель, чтобы выжить в новых рыночных условиях.
Алина Сухогузова – лидер управления единой концепцией Garti, и Лилия Будаева – лидер службы заботы о клиенте, рассказали, как маркетплейсы изменили правила игры и как клиентократия помогла встроиться малому бизнесу в новую реальность.
Проблемы
До начала «эры маркетплейсов» Garti легко продвигала продукцию через соцсети и инфлюенсеров. Реклама не требовала больших вложений, клиенты доверяли профилю бренда в соцсетях и охотно покупали разделочные доски. С ростом популярности маркетплейсов ситуация поменялась. Ozon и Wildberries захватили большую часть потребительского внимания, и понятно, по каким причинам:
- Широкий выбор товаров
- Низкие цены
- Удобное оформление заказа, доставки и возврата
В условиях жесткой конкуренции Garti столкнулась с рядом проблем:
- Поток новых клиентов начал падатьПокупатели стали заказывать разделочные доски на маркетплейсах у конкурентов, выбирая альтернативные предложения с аналогичными характеристиками, но по более низким ценам.
«Для Garti все осложнялось тем, что УТП нашего продукта — долговечность. Срок службы досок доходит до 15 лет, и поэтому приток новых клиентов жизненно необходим», — Алина Сухогузова. - Старые методы продвижения работали плохоРеклама в соцсетях не приносила желаемых результатов. Чтобы хоть как-то выправить ситуацию, стали вкладываться в рекламу маркетплейсов, больше сотрудничать с блогерами и инфлюенсерами, выстраивать персональное общение с покупателями, чтобы выделиться от конкурентов.
- Коммуникация внутри команды была слабойОтделы работали разрозненно, а бюрократические процессы мешали сместить фокус на клиента. Это снижало общую эффективность компании и качество клиентского сервиса.
Новый подход к бизнесу
В Garti решили уйти от традиционных методов управления и перейти к клиентократии. В то время она только начинала проникать на российский рынок, поэтому компания рискнула и доверилась школе Beyond Taylor. По словам лидеров, клиентократия подкупила фокусом на доверие и человеческий подход к ценностям, управлению процессами и бизнесом в целом.
«Как это ни странно, но некоторые процессы в компании интуитивно уже делались правильно, как по методологии. Например, возвраты. Мы всегда возвращали и возвращаем покупателю деньги за заказ, если ему не понравился наш продукт или обслуживание», — Лилия Будаева.
На обучение компания пришла с четкими запросами.
Команда хотела:
Команда хотела:
- Стабильно расти
- Снизить себестоимость товаров
- Повысить вовлеченность команды
- Научиться закрывать потребности клиентов, которые уходят к конкурентам
- Сохранить прямые розничные и оптовые продажи, при этом успешно продавать на маркетплейсах
С чего начали изменения
Внедрять новую систему ведения бизнеса в Garti начали постепенно, ориентируясь на классические шаги построения клиентократии по Beyond Taylor. 9 шагов для создания клиентократии
Во-первых, сфокусировались на клиенте
Что сделали: выявили покупателя, определили его боли и ценность предложения, сформулировали обещания клиенту и метрики их выполнения. Сейчас команда находится уже между седьмым и восьмым этапами внедрения клиентократии — расчетом показателей экономики команды и ее финансовой мотивацией.
Во-вторых, внедрили регулярный мониторинг ключевых показателей эффективности
Начали их отслеживать еженедельно, а не раз в месяц. Это позволило оперативно выявлять и устранять трудности и оптимизировать расходы.
«По такой схеме работы за первые три недели удалось сократить производственные расходы в два раза — с 81% до 43%. Если до еженедельного мониторинга дополнительные расходы составляли 7% от выручки, то через две недели после его внедрения уже 5,5%», — Алина Сухогузова.
В-третьих, начали внедрять методологию постепенно, не распространяя ее сразу на всю команду. Что в Garti уже сделали:
1. Сформировали совет управляющих
Он состоит пока из четырех лидеров — по одному представителю на каждую отрасль. У них уже получается договариваться и распределять обязанности, следовать правилам общения согласно методологии, формулировать правильные обещания и метрики их исполнения;
2. Стали открыто говорить с командой о деньгах
Экономика стала прозрачной — лидеры формируют понимание того, что каждый в Garti влияет на рост прибыли. Сотрудники стали относиться к деньгам компании, как к своим: экономить без потери качества и искать точки роста. Они знают, что это прямо влияет и на их доход тоже;
3. Разрабатываем новую финансовую мотивацию команды
Например, уже получилось выровнять отдел продаж по окладу, платить сотрудникам бонусы за продажи и сокращение расходов. Лидеры сами спрашивают у коллег, что им требуется для мотивации. Такой подход помогает понять потребности каждого члена команды и увидеть его потенциал;
4. Сформулировали ключевые метрики и обещания
Сделали это с пониманием того, что в любой момент в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств их можно будет изменить.
Чтобы увидеть результат, лучше внедрять клиентократию с небольших шагов. Например, начинать разговаривать с сотрудниками на языке методологии, принимать решения из того, как оно скажется на клиенте. Такой подход помогает осуществить переход команды к новой системе управления с минимальным сопротивлением.
Он состоит пока из четырех лидеров — по одному представителю на каждую отрасль. У них уже получается договариваться и распределять обязанности, следовать правилам общения согласно методологии, формулировать правильные обещания и метрики их исполнения;
2. Стали открыто говорить с командой о деньгах
Экономика стала прозрачной — лидеры формируют понимание того, что каждый в Garti влияет на рост прибыли. Сотрудники стали относиться к деньгам компании, как к своим: экономить без потери качества и искать точки роста. Они знают, что это прямо влияет и на их доход тоже;
3. Разрабатываем новую финансовую мотивацию команды
Например, уже получилось выровнять отдел продаж по окладу, платить сотрудникам бонусы за продажи и сокращение расходов. Лидеры сами спрашивают у коллег, что им требуется для мотивации. Такой подход помогает понять потребности каждого члена команды и увидеть его потенциал;
4. Сформулировали ключевые метрики и обещания
Сделали это с пониманием того, что в любой момент в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств их можно будет изменить.
Чтобы увидеть результат, лучше внедрять клиентократию с небольших шагов. Например, начинать разговаривать с сотрудниками на языке методологии, принимать решения из того, как оно скажется на клиенте. Такой подход помогает осуществить переход команды к новой системе управления с минимальным сопротивлением.
Что оказалось сложным во внедрении
Некоторые методы и подходы оказались для команды новыми. Например, никто не ожидал, что доверие сотрудникам, проведение кастдевов и регулярное тестирование гипотез будут играть значительную роль в работе.
Что еще было сложным:
● Определение болей покупателей
На это ушло больше всего ресурсов. В компании долго не понимали, как боли клиентов превратить в ценности, которые дает им продукт;
● Построение стратегической канвы
Проблема заключалась в том, что надо было разработать стратегию для трех направлений одновременно: розницы, B2B и маркетплейсов, и при этом учесть ассортимент товаров;
● Разработка экономики команд и их прибыли
Поначалу было трудно понять, как работать с метриками и обещаниями, но потом все встало на свои места.
В Garti поняли: чтобы решать трудности и не затягивать с изменениями, нужно регулярно встречаться и проводить собрания совета управляющих.
Что еще было сложным:
● Определение болей покупателей
На это ушло больше всего ресурсов. В компании долго не понимали, как боли клиентов превратить в ценности, которые дает им продукт;
● Построение стратегической канвы
Проблема заключалась в том, что надо было разработать стратегию для трех направлений одновременно: розницы, B2B и маркетплейсов, и при этом учесть ассортимент товаров;
● Разработка экономики команд и их прибыли
Поначалу было трудно понять, как работать с метриками и обещаниями, но потом все встало на свои места.
В Garti поняли: чтобы решать трудности и не затягивать с изменениями, нужно регулярно встречаться и проводить собрания совета управляющих.
«В начале пути было непросто. Собрания проходили долго, мы часто спорили и не могли прийти к компромиссу, который был бы выгоден компании. Особенно сложными были обсуждения мотивации отделов и финансовой составляющей. Мы постоянно спорили о том, кто за что отвечает», — Лилия Будаева.
Планы
Garti находится в процессе трансформации. Много предполагаемых изменений сформулировано в виде гипотез. Главное заключается в том, что все в команде понимают, что трудности и ошибки будут, и это нормально. Они помогают становиться лучше — это подтверждают уже и цифры.
Личные цели лидеров просты — перейти с первого уровня лидерства на второй. Отличие уровней в том, что на первом лидер сам выполняет основные задачи и обучает этому членов команды, а на втором — распределяет задачи и контролирует результаты выполнения.
Чтобы не терять связь с клиентами, в команде будут продолжать проводить кастдевы, так как лучший способ получить информацию — услышать ее от самого покупателя.
Личные цели лидеров просты — перейти с первого уровня лидерства на второй. Отличие уровней в том, что на первом лидер сам выполняет основные задачи и обучает этому членов команды, а на втором — распределяет задачи и контролирует результаты выполнения.
Чтобы не терять связь с клиентами, в команде будут продолжать проводить кастдевы, так как лучший способ получить информацию — услышать ее от самого покупателя.
Наши кейсы
Как кратно вырастить выручку, изменив подход к управлению в компании
Опыт финансового сервиса «Сравни»
Наши кейсы
Восстановление фокуса в Zalevsky Group
Как клиентократия изменила подход к развитию бизнеса